[그로스 IQ 03] 레드불, 태국인 약사와 오스트리아인 기업가의 의기투합
“우리는 제품을 소비자에게 가져다주지 않는다. 소비자를 제품이 있는 곳으로 기꺼이 찾아오게 만든다.”
— 디트리히 마테시츠Dietrich Mateschitz, 레드불 공동 창업자 겸 CEO
1984년 어느 날, 오스트리아의 치약 영업 사원 디트리히 마테시츠는 태국 출장 중 한 약사를 만났다. 시차 적응에 힘들어하던 그에게 약사 찰레오 유비디야Chaleo Yoovidhya가 현지 음료인 끄라팅댕Krating Daeng을 권했다. 끄라팅댕은 태국어로 ‘붉은 황소’, 즉 레드불을 뜻한다.
수 세기 동안 인류는 에너지를 끌어올리기 위해 차, 커피, 청량음료 등 다양한 수단을 활용다. 하지만 사람들은 늘 더 강력한 자극을 원했고 마침내 카페인 이상의 성분을 포함한 에너지 음료의 시대가 열렸다. 그 중심에 레드불이 있었다. 에너지 음료 시장은 2008년부터 2012년 사이 60퍼센트나 성장했으며 2012년 미국 매출만 125억 달러에 달했다. 창업자 마테시츠는 “우리가 시장을 만들어 내지 않으면 시장은 존재하지 않는다”라고 입버릇처럼 말했다. 기업으로서 이보다 더 압도적인 위치를 점하기는 어려울 것이다.
본래 끄라팅댕은 장시간 근무하는 노동자와 트럭 운전사를 위한 무탄산 음료로 개발되었다. 이후 스포츠 이벤트에 제품을 무상 제공하는 전략으로 태국 시장에서 성공을 거뒀다. 하지만 이 음료의 진정한 진화는 마테시츠의 손에서 시작되었다. 그는 태국 현지 음료를 글로벌 시장에 맞게 변모시킨다면 완전히 새로운 카테고리를 창출할 수 있다고 확신했다. 그는 음료를 세련된 파란색과 은색 캔에 담고 로고를 수정했으며 파격적 전략에 기반한 마케팅 캠페인을 전개했다.
레드불이 처음부터 성공 가도만 달린 것은 아니었다. 초기 동유럽 시장에서는 거의 외면 받다시피 했다. 그러나 1997년 미국 시장 진출을 기점으로(경로 5 고객 및 제품 다각화, 경로 3 시장 확장 가속화) 폭발적 인기를 끌기 시작했다. 현재 레드불은 전 세계에서 연간 620억 캔 이상 판매되는 에너지 음료의 독보적 상징이 되었다.
1987년 오스트리아에서 출범한 레드불은 먼저 특유의 단맛을 줄이고 탄산을 추가하는 레시피 수정(경로 4 제품 라인업 확장)을 통해 서구인의 입맛을 사로잡았다. 이후 레드불은 에너지 음료의 대명사가 되었고, 지금까지도 거대 음료 기업 사이에서 선두 자리를 지키고 있다. 콜라를 “코크”, 인터넷 검색을 “구글링”이라 부르듯 이제 많은 사람이 브랜드와 상관없이 모든 에너지 음료를 “레드불”이라 부를 만큼 강력한 정체성을 구축했다.
변방에서의 공격
코카콜라와 펩시의 라이벌 관계는 비즈니스 역사의 고전이다. 두 기업은 시장 주도권을 잡기 위해 수십 년간 이른바 콜라 전쟁을 벌였다. 1886년 약사 존 S. 펨버턴.이 코카콜라 레시피를 개발한 지 12년 뒤, 또 다른 약사 케일럽 브래덤에 의해 펩시콜라가 탄생했다. 이후 두 회사는 톱스타 마케팅, 끊임없는 신제품 출시, 용기 디자인 변경, 독점 파트너십 등 모든 수단을 동원해 서로를 꺾으려 애썼다.
두 진영의 팬들은 상대방 제품으로 갈아탈 생각조차 하지 않을 만큼 충성도가 높았다. 하지만 레드불이라는 신생 기업이 등장하며 판도가 뒤집혔다. 레드불은 기존의 광고 방식에서 벗어나 입소문 전략을 택했다. 레드불은 코카콜라나 펩시와 직접 부딪히는 대신 에너지 음료라는 새로운 개념을 창조해 냈다. 그 결과 누구도 침범할 수 없는 비경쟁 시장을 구축했다. 따라서 레드불은 경쟁사의 눈치를 보거나 성장 정체를 고민할 필요가 없었다. 오직 자신들이 가장 잘하는 일에만 집중하면 그만이었다. 대학 캠퍼스 내 입소문 확산, 소비자가 스스로 가치를 깨닫게 만드는 맥락 설명, 익스트림 스포츠 후원 등 파격적 전략은 레드불을 2002년까지 전 세계 점유율 과반을 차지하는 절대 강자로 만들었다.
이 기간 레드불은 사실상 독점적 지위를 누렸다. 초기 5년 동안은 오스트리아 자국 시장에서 고객 기반 확대 경로를 추진하며 내실을 다졌다. 1992년이 되어서야 비로소 시장 확장 가속화 경로를 밟으며 해외로 뻗어 나갔다. 본거지에서 인지도를 쌓고 충성 고객을 확보한 뒤 확장하는 이 치밀한 순서는 글로벌 시장 안착의 핵심 동력이었다. 만약 처음부터 글로벌 확장을 시도했다면 공급망 붕괴를 겪거나 잠재적 경쟁자들에게 성장 기회를 너무 일찍 노출하는 실수를 범했을지도 모른다. 그런데 당시 거대 탄산음료 브랜드들이 레드불의 행보에 거의 신경을 쓰지 않았다는 사실이 흥미롭다.
거대 기업들은 흔히 과거의 성공에 취해 시장 맥락의 변화를 놓치곤 한다. 카테고리 주변부에서 움직이는 작은 기업들을 대수롭지 않게 여긴다. 그러다 전혀 예상치 못한 경쟁에 휘말려 주도권을 빼앗긴다. 실제로 2011년 기준 레드불의 전체 탄산음료 시장 점유율은 1퍼센트에 불과했지만 에너지 음료 시장에서는 44퍼센트를 장악하며 연간 46억 캔을 팔아치우고 있었다.
현재 레드불은 기존 성장 경로들에 고객 및 제품 다각화 경로를 결합하는 데 집중하고 있다. 만약 제품 다각화를 너무 서둘렀다면 오히려 초기 충성 고객들을 잃었을 가능성이 크다. 지금도 레드불의 다양한 맛 제품들은 오리지널의 명성을 탄탄하게 보조하는 역할을 수행한다. 파격적 마케팅, 전략적 파트너십, 명확한 차별성 그리고 높은 고객 참여가 결합된 레드불의 전략은 경쟁사들이 그들을 리더의 자리에서 끌어내리는 것을 불가능에 가깝게 만들었다.
고객 파악
고객 기반 확대 경로를 추구하려면 고객을 피상적으로 아는 수준을 넘어 속속들이 이해해야 한다. 고객이 무엇을 좋아하는지뿐만 아니라 브랜드에 무엇을 기대하는지도 정확히 알아야 한다. 레드불의 성공이 고객에 대한 깊은 이해에서 비롯됐다는 점에는 의문의 여지가 없다. 레드불은 초기부터 눈에 띄는 파격적 전략을 활용해 모험을 즐기는 18~34세의 Y세대 남성층을 명확히 겨냥했다. 그리고 그들이 실제로 모이는 대학 캠퍼스와 익스트림 스포츠 현장에 마케팅 역량을 총동원했다. 시간이 흐르며 레드불은 포뮬러 레이싱의 최상위 스폰서가 되었고 직접 F1팀을 운영하기에 이르렀다. 스노보딩, 클리프 다이빙, 더트 바이크 레이싱은 물론 전미 스톡 자동차 경주 협회NASCAR 같은 거대 스포츠 협회와도 강력한 제휴를 맺었다.
레드불은 일대일 고객 확보를 위해 수백만 달러의 광고비를 쏟아 붓는 대신, 정서적 브랜딩을 통해 소비자와 강력한 유대감을 형성했다. 이러한 유대감은 브랜드의 DNA에 깊이 새겨져 있으며 고객이 레드불에 기대하는 본질 그 자체다. 레드불의 성공은 단순히 음료를 마시라고 설득해 얻은 결과가 아니다. 오히려 고객 스스로가 레드불 라이프스타일의 일부가 되고 싶어 하도록 강력한 세계관을 창조해 낸 결과다.
소비자를 제품이 있는 곳으로 데려오는 전략
레드불은 단 한 번도 제품을 판 적이 없다고 해도 과언이 아니다. 이러한 기조는 지금도 변함이 없다. 레드불은 라이프스타일 중심의 브랜딩과 강력한 소셜 미디어 활동을 통해 이미지를 판다. 제품은 그 이미지의 일부로서 자연스럽게 곁들여질 뿐이다.
2013년, 레드불은 광고 문구와 관련된 소송을 1,300만 달러 배상으로 합의하며 마무리했다. 20년 넘게 사용해 온 ‘레드불이 날개를 달아준다Red Bull gives you wings’라는 문구가 문제가 되었다. 이 소송을 통해 우리는 레드불이 실제는 물론, 비유적으로도 날개를 달아주지 않는다는 사실을 비로소 알게 되었다. 하지만 과학적 근거가 부족하다는 사실은 브랜드 이미지에 아무런 타격을 주지 않았다. 레드불의 이미지는 견고하게 유지되었다. 그 결과 레드불은 일반적인 콜라보다 훨씬 비싼 가격을 책정할 수 있었다. 경우에 따라서는 2배 가까운 가격을 받기도 했다.
레드불은 선점자 우위를 바탕으로 난공불락의 교두보를 구축했다. 경쟁 기업들이 고객을 가로채려면 이 요새를 반드시 무너뜨려야만 했다. 1999년 록스타 에너지가 등장하기 전까지 레드불은 위협받지 않았다. 2002년 한센 내추럴 코퍼레이션이 몬스터 에너지를 출시할 때까지도 심각한 위기는 없었다. 음료 업계의 거물인 펩시는 2013년에야 마운틴듀 앰프를 내놓으며 시장에 뛰어들었다. 코카콜라는 2014년까지 기다린 끝에 풀 스로틀을 출시했다. 하지만 이 브랜드는 바로 다음 해인 2015년에 몬스터 베버리지에 인수되었다. 이 시점들을 다시 짚어보자. 레드불은 1987년에 출시되었다. 이는 펩시와 코카콜라가 레드불에게 20년이 넘는 독주 기회를 거저 준 것이나 다름없다.
레드불은 압도적 시장 점유율과 강력한 브랜드 로열티를 확보했다. 이를 바탕으로 유럽 시장을 장악했다. 레드불은 10년이 넘는 기간 동안 고객 기반 확대 경로를 고집스럽게 유지했다. 지리적 확장을 통한 시장 확장 가속화 경로로 넘어간 것은 그 이후의 일이다. 충분한 기반을 닦은 뒤에 내린 결정이었다.
에너지 음료 시장은 계속 성장했다. 레드불은 다양한 맛과 저칼로리, 저설탕 제품을 추가하며 제품 라인업 확장 경로로 이동했다. 이 결정까지 다시 거의 10년의 세월이 걸렸다. 당시 에이미 테일러 마케팅 부사장은 〈USA 투데이〉와 인터뷰를 가졌다. 그녀는 새로운 맛을 추가하는 행위가 브랜드의 자연스러운 다음 단계라고 밝혔다. 테일러는 “맛은 이 분야의 진입 장벽이며 레드불에게도 마찬가지다. 미국 진출 12년이 지난 지금, 우리는 고객에게 혼란을 주지 않고 새로운 맛을 도입할 수 있게 되었다. 이 전략의 본질은 결국 기존 고객 기반을 확대하는 것이다”라고 설명했다.
레드불은 올바른 실행 순서를 선택했다. 초기부터 신제품을 쏟아내며 무리하게 다각화하지 않았다. 단순히 새로운 고객을 쫓느라 에너지를 낭비하지도 않았다. 덕분에 브랜드 가치가 희석되지 않았고 기존 고객이 사랑했던 본질도 훼손되지 않았다. 고객 기반 확대 경로를 선택할 때는 공략 시장이 성장 중인지 반드시 확인해야 한다. 그렇지 않으면 잘못된 경로에 시간과 돈, 자원을 낭비할 위험이 크다. 레드불은 성장하는 시장의 주도권을 완벽하게 쥐고 있다. 전 세계 에너지 음료 시장은 2025년까지 848억 달러 규모에 이를 것으로 전망된다.
레드불 : 핵심 인사이트
새로운 카테고리를 창조하기로 했다면 인내심을 가져야 한다. 사업 초기에는 목표에만 집중해야 한다. 비슷한 영역의 거대 브랜드들과 경쟁하느라 한눈을 팔아서는 안 된다. 레드불의 경우 탄산음료나 에너지 음료 분야의 기존 강자들과 싸우느라 힘을 뺐다면, 의도했던 성장 궤도에서 벗어났을 것이다.
고객 기반 확대 경로는 단순히 기존 고객에게 더 비싼 제품을 파는 업셀링 이상의 의미를 갖는다. 이 경로의 핵심은 고객의 정의를 확장하는 데 있다. 현재 다른 브랜드에 돈을 쓰고 있는 유사한 구매자들까지 우리 고객으로 확보해야 한다. 기존 고객 데이터가 없는 상태에서 새로운 구매자를 찾는 일은 쉽지 않다. 하지만 잠재 고객의 취향을 정확히 알고 있다면 방법은 있다. 직접적 판매 활동이 아니더라도 정교한 타깃 마케팅과 광고 캠페인을 통해 그들을 고객으로 끌어들일 수 있다.
기존 고객이 제품에 대한 새로운 수요를 직접 만들어 준다면 시장 확장 가속화는 훨씬 쉬워진다. 레드불은 대학생들이 주로 모이는 파티장, 도서관, 커피숍, 바 등을 직접 찾아갔다. 이 과정을 통해 핵심 타깃인 대학생들과 직접 접촉했다. 레드불은 고객 스스로 제품을 이야기하게 만들었다. 덕분에 별도의 비용을 들이지 않고도 강력한 입소문을 퍼뜨릴 수 있었다. 만약 잠재 고객들이 특정 지역에서 당신의 제품이 출시되기만을 손꼽아 기다리고 있다면 그것은 성장을 위한 최고의 신호다.
제품을 시장의 화제로 만들기 위해 파격적 수단을 사용하는 것을 두려워하지 마라. 그렇다고 레드불처럼 반드시 F1 팀을 소유하거나 후원해야 한다는 뜻은 아니다. 약 3만 7천 미터 높이에서 스카이다이빙을 하는 거대한 프로젝트로 대중의 관심을 끌어야 한다는 말도 아니다. 하지만 레드불의 행보에서 배울 점은 분명히 있다. 레드불은 항상 이벤트를 활용해 소비자에게 다가갔다. 마케팅 활동에서 타깃 고객을 최우선에 두었고, 제품 판매는 그 다음 순위로 밀어뒀다.
레드불은 콘텐츠와 이벤트를 마치 유능한 세일즈 팀처럼 활용한다. 레드불의 모든 활동은 한 가지 개념으로 요약된다. 타깃 고객이 사랑하는 주제를 중심으로 콘텐츠를 만드는 것이다. 이를 통해 에너지 음료에 전혀 관심이 없는 사람들조차 흥미를 느낄 만한 경험을 제공한다.
