[조직 문화] 라이엇 게임즈의 문화를 유지하는 6가지 도구

이 글은 [리그 오브 레전드 플레이어 중심주의]에서 발췌했습니다.
저자 오진호 / 골든래빗 출판사

‘플레이어 포커스(Player-Focus)’

플레이어 중심주의는 리그 오브 레전드와 발로란트를 개발한 라이엇 게임즈의 고객 중심 철학과 가치를 뜻합니다. 플레이어 중심주의를 유지하기 위한 라이엇 게임즈의 6가지 도구를 소개합니다.

1. 플레이 라이크 어 플레이어

많은 라이어터가 〈리그 오브 레전드〉를 좋아해 라이엇 게임즈에 지원한다. 회사 차원에서도 라이어터에게 더 나은 근무 환경과 복지 지원책으로 여러 제도를 두었는데 단연 게임에 관한 것이 인기가 있다. 그들이 가장 열광하는 직원 혜택 중 하나가 바로 게임 계정에 무제한 RP(Riot Points)를 받는 것이다. 라이어터는 RP를 이용해 모든 챔피언을 무료로 구매하고 최신 스킨을 언제든지 사용할 수 있었다. 〈리그 오브 레전드〉를 좋아하는 플레이어라면 분명 꿈 같은 일임에 틀림없다.

어느 날 게임 내 상점에서 플레이어들이 몇 시간 동안 RP를 구매하지 못하는 문제가 발생한 적 있다. 내부에서는 이 사태를 곧바로 인지하지 못했고 외부 커뮤니티를 통해 뒤늦게 파악했다. 사태 인지 후 문제를 곧바로 해결했다. 게임에서 흔히 일어날 수 있는 현상이라 외부적으로 큰 문제없이 지나갔다. 그런데 내부적으로는 작은 경종이 울렸다. 플레이어를 가장 중심에 두는 문화라고 자부하지만 우리가 정말 그들의 입장에서 대수롭지 않은 것에서도 게임 플레이를 고려하고 있는지 재고해볼 필요가 있었다. 라이어터는 회사로부터 무제한 RP를 받으므로 따로 구매할 필요가 없었기 때문에 이러한 문제가 생겼을 때 플레이어들이 느끼는 답답함을 곧바로 파악하기 어려웠다.

마크는 “우리도 플레이어와 같은 선상에 있어야 한다”고 주장하며 라이어터에게 제공된 무제한 RP 혜택을 없애자고 제안했다. 당시 마크의 제안은 라이어터들의 거센 저항을 받았다. “게임을 좋아하는 직원을 위한 혜택이라더니 이렇게 갑작스럽게 빼앗아가는 것은 아니지 않나요?”와 같은 반응이 대다수였다. 반발은 어쩌면 당연한 일이다. RP는 감사한 혜택이 아니라 권리가 되어버린 것이다.

마크는 플레이어 포커스를 생각하면 당장 변화가 필요하다고 강하게 느꼈지만 강요하진 않았다. 라이엇 게임즈는 하향식(Top-Down) 문화가 아니고 토론과 피드백을 중시하는 조직이기 때문이다. 내부적인 개선을 위해 마크는 오랫동안 여러 라이어터와 폭넓은 논의를 진행했고 마침내 ‘Play Like a Player’라는 프로그램을 설계했다. 무제한 상품을 구매할 수 있는 권한 대신 일부 아이템을 구매할 수 있을 정도의 RP를 제공했다. 추가로 필요한 RP는 라이어터가 상점에서 직접 구매하게 했다. 라이어터도 플레이어와 같은 입장에서 게임을 함으로써 장단점을 같이 느껴보자는 취지였다. 지금은 〈리그 오브 레전드〉뿐만 아니라 〈발로란트〉 등 모든 게임에 적용하여 라이어터와 플레이어가 함께 하는 데 의미를 두는 프로그램이 되었다.

 

2. 서포트 or 피드

라이어터 대부분은 코어 게이머로서 게임 커뮤니티에 활발히 참여하며, 플레이어가 원하고 필요로 하는 것을 파악한다. 하지만 라이엇 게임즈는 플레이어의 고충을 더 깊이 이해하고자 한 단계 더 나아가기를 원했다. 고심 끝에 ‘플레이어들이 보낸 티켓에 정성 들여 답하기’를 도입하기로 했다. 이 일은 원래 PS(Player Support)팀이 전적으로 맡고 있었다. 이 업무를 하다 보면 플레이어가 어떤 생각을 하는지, 무엇을 원하는지 알 수 있게 된다. 회사의 미션인 플레이어 포커스를 할 정보를 얻을 수 있는 업무인 것이다. 따라서 이 업무는 개발, 마케팅, 재무, 인사, 인프라 등 팀을 떠나 모든 라이어터가 함께 해야 할 의무라는 결론에 이르게 되었다. 그 결과 모든 라이어터가 적어도 일 년에 한 번은 PS 티켓에 답변하는 ‘서포트 or 피드(Support or Feed)’ 프로그램이 탄생했다.

프로그램은 오전부터 PS에 대한 교육으로 시작한다. 라이엇 게임즈의 미션이자 가치인 ‘플레이어 포커스’를 시작으로 우리가 이 프로그램에 왜 참여해야 하는지 그 이유를 설명한다. 트레이너들은 기본적인 PS 진행 방법과 해야 할 일과 하지 말아야 할 일 그리고 모범 답변 예시도 보여준다. 오전 교육이 끝나고 점심식사를 마친 후, 라이어터는 자리에 돌아와 티켓 답변을 시작한다. PS 팀원이 아니라면 한 번도 해본 적 없는 생소한 일이라 접근이 쉽지 않아서 난이도가 높지 않은 티켓부터 배정한다. 자신이 담당하는 업무와 관련된 티켓 주제를 받을 수 있도록 맞춰주기도 한다. 예를 들어 게임 디자인 관련 질문은 게임 디자이너가, 마케터는 최신 프로모션에 대한 질문을 받는다. 티켓 응답에 어려움을 느끼는 라이어터가 언제든지 도움을 요청할 수 있도록 PS팀 팀원들은 응답 기간 내내 주위를 돌아다닌다. 답변에 담당 라이어터의 실명, 팀, 직책까지 적어주면 공을 들여 답을 했다라는 사실에 플레이어들은 좋은 점수를 주었다.

나 역시 한국과 미국에서 ‘서포트 or 피드’에 참여한 경험이 있다. 첫 프로그램은 신사동 사무실에서 열렸다. 모든 라이어터가 동시에 참여할 수는 없었기 때문에 여러 부문으로 나눠서 진행했다. 보통 일찍 출근했기 때문에 내 업무를 처리한 후 PS팀이 있는 곳으로 이동해 ‘서포트 or 피드’ 프로그램 교육을 들었다. 처음 해보는 업무였다. 티켓에 직접 응대를 하려니 조금은 떨렸다. 나름 내 이름을 걸고 답변을 하는 거라 질문을 정확히 파악해서 더 정확하고 진부하지 않은 답변을 하고 싶었으나 쉽지 않았다. 다행히 PS팀 동료의 도움으로 여러 티켓을 해결하며 답변이 점차 나아지는 듯했으나 다시 어려움에 직면하곤 했다. 중도에 포기하지 않고 내가 담당한 티켓에 책임을 다해 정성껏 답변을 달아 ‘라이엇 아리 오진호’로 메일을 보냈다.

늦은 오후가 되서야 프로그램이 끝났고 유독 그날 하루는 참 빨리 갔지싶다. 여러 생각이 드는 하루였다. 첫 번째는 플레이어의 고민이 상당히 날것으로 다가와서 내 스스로도 그 고민에 대해 생각해보는 시간을 가지며 더 깊게 이해하게 됐다. 팀원에게 정제된 내용을 보고받는 것과는 사뭇 달랐다. 플레이어가 보낸 글을 직접 읽으니 상황을 더 생생하게 느낄 수 있었고 안내 가이드의 도움을 받지 않고 답변을 하나하나 정성껏 쓰다보니 마치 아는 사람과 대화하듯 가까워진 느낌이 들었다. 두 번째는 PS팀 동료들이 실시간으로 얼마나 힘든 일을 하고 있는지 다시금 그 노고를 알게 되었고 감사하지 않을 수 없었다. 그들은 플레이어의 문제를 파악하고 해결하는 그야말로 최전선이고 얼굴이다.

현재 ‘서포트 or 피드’는 의무적인 프로그램은 아니다. 팀 워크숍의 일부로 진행되거나 여러 라이어터가 자발적으로 경험해보고자 지원한다.

 

3. 컬처팀

초창기 라이엇 게임즈에는 컬처팀이라는 조직이 있었다. 말 그대로 기업문화를 담당하는 팀인데, 당시 대부분 회사에는 기업문화와 관련한 조직이 없었다. 정확한 팀명은 ‘Ministry of Culture and Propaganda’로 우리말로 문화홍보조직 정도로 해석할 수 있다. 과장이 섞인 코믹한 이름이지만 그만큼 문화를 중요하게 여긴다는 뜻이다. 4~5명으로 구성된 컬처팀이 하는 일은 라이엇 컬처를 정의하고 가치관, 매니페스토 같은 걸 정리하는 일이었다. 그리고 컬처 교육, 행사, 활동, 메시징이 라이엇 컬처에 맞도록 총괄하는 팀이기도 했다.

사실 따지고 보면 꽤 애매모호한 팀이었다. 모든 팀은 목표를 정하고 핵심성과지표(KPI)를 설정하기 마련이다. 예를 들어 개발팀이라면 버그를 발견한 개수와 몇 개를 고쳤는지가 그 기준이 될 수 있다. 또는 매출이나 타임라인에 맞춰서 마일스톤을 달성하는 것이 될 수도 있다. 그렇다면 컬처팀의 핵심성과지표는 어떻게 정할 수 있을까? 회사 안에 고유의 기업문화를 정착시키는 게 목표라 해도, 그게 얼마나 안정적으로 자리잡았는지 어떠한 기준으로 평가할 수 있을까?

그럼에도 컬처팀이 생기고 오래 존속될 수 있었던 이유는 그만큼 라이엇 게임즈가 기업문화를 중요하게 여겼기 때문이다. 라이엇 게임즈는 시스템으로 관리하지 않고 문화로 관리하는 회사다. 대부분 기업은 시스템으로 관리한다. 무슨 업무든 체계가 있고 보고 단계가 명확하고 결재할 권한과 책임이 주어지는 게 일반적이다. 하지만 라이엇 게임즈의 창업자들은 이런 엄격한 시스템을 싫어했고, 대신 사람을 믿고 임파워먼트¹하는 문화를 통해 회사를 만들어나가려 했다. 아무리 취지가 좋은 일도 결재권과 책임이 확실하지 않으면 혼선이 생기기 마련이다. 라이엇 게임즈 역시 예외가 아니었다. 그래서 컬처팀을 만들었다. 우선 창업자들의 생각을 명확히 하고 정리한 다음 사례 연구도 하고 지역에서 워크숍을 열어 체화시켰다. 워크숍은 소그룹으로 나누어져 핵심 가치에 대해 토론하고 나중에는 각 팀이 나와 발표하는 형식으로 진행되었다.

 

4. 컬처 어워드

컬처팀은 매달 컬처 어워드라는 보상을 한다. 대부분 회사는 뚜렷한 성과가 있어야 상을 준다. 예를 들어 스킨을 잘 만들어서 매출이 몇 퍼센트 올라갔다든지, 마케팅을 잘해서 매출을 올렸다는 구체적인 지표를 보고상을 준다. 반면 컬처팀은 매출과는 상관없는 상을 준다. 매달 우리의 핵심 가치관 5개를 실제 사례로 잘 보여줄 수 있는 역할을 한 사람 또는 팀에게 주는 상이다. 이 상은 매니페스토의 5개 항목 중 하나의 이름으로 지급된다.

예를 들어 2013년 스테판 림과 토머스 뷰는 ‘인재와 팀에 집중(Focus on Talent and Team)’상을 받았다. 2011년도에 입사한 두 사람은 이전에 꽤 유명한 회사에 다녔었고 〈리그 오브 레전드〉 개발팀에서도 중요한 역할을 맡았다. 2012년 이후 〈리그 오브 레전드〉가 큰 성공을 이루면서 사람이 너무나 부족해졌는데, 그렇다고 아무나 뽑을 수는 없는 노릇이었다. 심각한 인재 부족 상황에서 누가 시키지도 않았는데 스테판과 토머스는 적극적으로 나서서 개인 인맥으로 우수한 사람들을 만나고 회유해 함께 일하자고 데려왔다. 어느 날은 텍사스 쪽에 있는 유명한 스튜디오가 문을 닫는다는 소문이 돌았는데, 이 소식을 들은 두 사람은 LA 사무실에서 비행기로 텍사스까지 날아가 그곳의 핵심 개발자들을 설득해 라이엇 게임즈로 합류시켰다. 그 밖에도 시애틀이나 토론토 등 필요한 인재가 있는 곳이면 어디든 찾아가서 설득했고, 이렇게 데려온 사람들이 〈리그 오브 레전드〉는 물론이고 〈발로란트〉와 〈전략적 팀 전투 (TFT)〉의 핵심 리더가 되었다.

한국에서 수상 사례도 있다. 때는 〈리그 오브 레전드〉 오픈 초창기다. 빠르게 순위권에 진입한 덕분에 뜻하지 않은 기쁨을 느꼈으나, 야속하게도 기쁨은 찰라에 사라지고 말았다. 서버가 불안정해진 것이다. 플레이어 불만은 PS 티켓 수 급증으로 이어졌다. 당시 한국에는 PS 에이전트가 10명밖에 없었다. 10명이서 해결하기에는 티켓 수가 너무 많았다. 응답 속도보다 PS가 쌓이는 속도가 훨씬 빨랐다. 응답 시간이 늦어지면서 플레이어들은 더욱 화가 난다. 화가 난 플레이어가 다시 PS 티켓을 늘렸다. 악순환의 고리에 들어선 것이다. 서버 문제가 오랫동안 지속되었다. PS팀은 주말과 휴일을 포기하고 매일 야근했다. 하루 이틀도 아니고 끝없는 야근이 이어지면서 PS팀이 지쳐갔다. 시급하게 더 많은 PS팀원을 채용해야 했지만 절박하다고 해서 고용 기준을 낮추지 않았다. 기준을 높게 유지하고 있었던 탓에 채용이 더뎠다. 고생하는 동료를 지켜보고 있을 수만은 없었다. “우리라도 도와야지요.” 다른 부서 라이어터들이 나섰다. 그렇게 티켓 처리 업무를 다 함께 짊어졌다. 얼마나 그렇게 지났을까? 끝이 보이지 않는 PS 티켓 터널에서 한 줄기 빛이 보였다. 빛이 더 선명해질 때까지 달려나갔다. 이윽고 24시간 이내 응답이라는 목표를 달성했다. 대단한 것은 그 과정에서 답변의 질을 낮추지 않았다는 것이다. 그 해 한국 PS팀 전체가 ‘Player Experience First’ 컬처 어워드를 수상했다. 어떻게 그렇게 업무에 헌신할 수 있었는지 지금 생각해봐도 신기하고 대단하다.

이렇게 귀감이 될 만한 행동을 주변인들이 보고 컬처팀에게 알리면 확인 과정을 거쳐 컬처 어워드를 수여한다. 상금도 없는 명예에 불과한 상이지만 효과는 컸다. 스스로 플레이어이기도 한 사람을 모아놨기에, 공개적인 칭찬이 조직 전반에 동기를 부여해 선순환이 이루어지는 효과가 났다.

 

5. 디뉴비피케이션

디뉴비피케이션은 라이엇 게임즈의 신입사원 교육 프로그램이다. 흔히들 알고 있는 오리엔테이션이다. 그런데 이렇게 남다른 이름을 지은 이유가 있다. 일반적인 회사라면 인사 시스템 사용 방법이나 급여에 대한 안내 같이 새로운 환경에 적응하는 데 필요한 소개 및 정보를 공유하는 용도로 오리엔테이션을 활용한다. 반면 라이엇 게임즈는 용어부터 진행까지 확연한 차이가 있다. ‘디뉴비피케이션(Denewbification)’에서 ‘뉴비(Newbie)’는 우리가 잘 아는 초보자를 의미하고, 접두사 ‘디(de-)’는 반대 의미를 가지므로 ‘디뉴비피케이션’은 초보에서 벗어나게 한다는 의미다.

소속된 지사에 상관없이 신입 라이어터라면 본사에서 일주일 간 디뉴비피케이션을 경험하게 된다. 특이하게 금요일에 시작한다. 커리큘럼을 월요일부터 금요일로 쉬지 않고 진행하면 뭐든 새롭고 처음 경험하는 신입 직원에게는 부담이 될 수도 있을 거라는 차원의 배려다. 금요일은 간단한 오리엔테이션과 재미있는 활동 위주로 시간을 보내고 주말에 쉰 다음 월요일부터 목요일까지 필요한 교육을 진행한다. 이 프로그램은 2주마다 진행되며, 이때 모든 부서의 담당자가 와서 어떤 일을 하는지 발표한다. 그중 꼭 빼놓지 않는 중요한 순서가 있다. 창업자들이 직접 나와 라이엇 컬처에 대해 발표하고 질의응답 시간을 가지는 것이다. 어느 정도 규모가 있는 회사라면 오리엔테이션은 주로 인사팀 실무자가 담당하므로 이 역시 색다른 점으로 볼 수 있다. 통상적으로 조직의 최고 책임자들은 할 일이 넘쳐나므로, ‘급한 일이 아니라 중요한 일을 하라’는 것이 필수 덕목이다. 환영 인사 정도나 하면 모를까 커리큘럼을 직접 진행하다니!

라이엇 게임즈의 최고 경영자나 창업자들이 회사가 추구하는 미션이자 가치인 ‘플레이어 포커스’와 라이엇 컬처를 얼마나 중요하게 여기는지 확인할 수 있는 대목이다. 진행자는 ‘플레이어 포커스’의 개념과 사례를 소개하고 나서 질의응답을 진행한다. 큰 조직의 수장과 직접 소통할 수 있는 문화만으로도 신입 라이어터들에게 긍정적인 인식을 심어줄 것이다.

 

6. 인사 평가 및 보상

인사가 만사라는 말을 꺼내들지 않아도 그 중요성을 누구나 인정할 것이다. 평소에 줄곧 ‘플레이어 포커스’를 강조해놓고, 라이엇 컬처를 잘 지켜냈다고 상까지 수여해놓고, 연말 평가에 해당 항목이 고려되지 않는다면 어불성설일 것이다.

라이엇 게임즈 연말 인사 평가에서 라이엇 컬처는 비중이 높은 항목이다.² 라이엇 컬처 항목은 평상시에 라이엇 컬처에 맞게 살아왔는지 360도 평가로 작성된다. 평소에 상을 주고 연봉과 승진과 관련된 인사 평가 항목에도 들어 있으니 라이엇 컬처를 무시할 수가 없다. 게다가 채용할 때부터 문화에 맞는 사람을 뽑는다. 아무리 능력이 좋다 해도 ‘플레이어 포커스’라는 미션에 동화되지 않을 사람이면 절대로 뽑지 않는다. 그러니 라이엇 게임즈가 추구하는 문화가 갈수록 더욱 중시되고 업무와 밀착될 수밖에 없다. 물론 그럼에도 라이엇 컬처와 안 맞는 사람을 채용하기도 하는데, 그런 사람들은 머지않아 조직에서 이탈할 가능성이 컸다. 가끔은 대우가 좋으니까 회사에 어떻게든 적응해보려고 눈치껏 따라 하지만 어딘가 티가 나기 마련이다. 그런 사람들의 행동은 개인과 회사 모두에 도움이 되지 않기 때문에 회사 차원에서 상담하고, 잘 조율되지 않으면 내보내기도 한다. 이렇게 라이엇 게임즈의 인사 평가와 보상은 라이엇 컬처와 융합되어 조직을 한 방향으로 몰고 있다.

 

¹ empowerment. 조직이나 구성원에게 업무를 수행할 권한과 힘을 주는 것

² 지금은 문화가 완전 정착되었다 판단해 라이엇 컬처가 인사 항목에서 빠졌다.