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[미친 활용 24] 휴대폰 번호의 사라진 앞자리 0 표시하기

📅 2026년 9월 2일 · 👁 14

[미친 활용 07] 자주 쓰는 기능 단축키로 만들기엑셀에서 기능을 사용하고 싶은데 단축키가 기억나지 않거나 메뉴가 어디 있는지 헷갈릴 때가 있죠? 그때마다 번거롭게 찾지 않고 즐겨찾기처럼 손쉽게 쓸 수 있는 방법이 있습니다. 바로 빠른 실행 도구 모음에 자주 쓰는 기능을 추가하여 나만의 단축키를 만드는 겁니다. 원하는 기능을 단축키 Alt와 키보드의 숫자 키패드 조합으로 빠르게 실행해보세요. 여기서는 병합하고 가운데 맞춤 기능을 빠르게 실행할 수 있는 메뉴로 만들겠습니다. 여러분이 원하는 기능에 다양하게 활용해보세요.01 ➊ [홈 → 맞춤 → 병합하고 가운데 맞춤의 목록 버튼 클릭 → 병합하고 가운데 맞춤]에서 마우스 오른쪽 버튼 클릭 ➋ [빠른 실행 도구 모음에 추가]를 선택합니다.02 제목 표시줄에 선택한 기능 아이콘이 추가됩니다. [Alt]를 눌러 단축키 번호를 확인합니다.03 ➊ 원하는 범위를 선택하고 ➋ [Alt]와 표시된 숫자(단축키 5)를 함께 누릅니다. 병합하고 가운데 맞춤 기능이 바로 실행됩니다.[미친 활용 08] 표 데이터 작업 단축키 한눈에 모아보기엑셀에서 데이터는 표의 형태로 기록하고 관리하는 것이 일반적입니다. 그런데 데이터양이 많아지다 보면 방향키를 눌러 데이터의 끝을 찾아간다거나 마우스를 이용해서 데이터의 끝부분을 찾아 클릭한 다음, 다시 키보드로 데이터를 입력하는 경우가 많습니다. 이런 작업이 자주 반복되면 피로도 누적되고 효율도 떨어집니다. 이런 상황에서 유용한 필승 단축키를 소개합니다.표 끝으로 빠르게 이동하기먼저 표의 임의의 셀에서 가장 끝에 있는 셀로 이동하는 단축키입니다. [Ctrl+방향키]를 눌러보겠습니다.01 ➊ 표의 가장 왼쪽 데이터에서 임의의 셀을 선택합니다. ➋ 단축키 [Ctrl+→]를 누르면 데이터의 가장 오른쪽 셀로 이동합니다.02 단축키 [Ctrl+↓]를 누르면 데이터의 가장 아래쪽 셀로 이동합니다. 단축키 [Ctrl+←]를 누르면 데이터의 가장 왼쪽 셀로 이동합니다.원하는 방향으로 셀 범위 선택하기이번에는 표에서 원하는 방향으로 셀의 범위를 선택하는 단축키입니다. [Shift+방향키]를 활용하겠습니다.01 표의 가장 왼쪽 데이터에서 임의의 셀을 선택하고 단축키 [Shift+→]를 누르면 선택한 셀의 오른쪽 방향으로, 단축키 [Shift+↓]를 누르면 선택한 셀의 아래쪽 방향으로 셀이 선택됩니다. 단축키를 누를수록 해당 방향의 셀이 연속 선택됩니다. 02 가장 끝 데이터까지 한 번에 선택하려면 [Ctrl+Shift+방향키]를 누르면 됩니다. 단축키 [Ctrl+Shift+→]를 누르면 셀의 가장 오른쪽 끝 데이터까지, [Ctrl+Shift+↓]를 누르면 셀의 아래쪽 끝 데이터까지 모두 선택됩니다.행과 열 전체 선택하기01 선택된 셀의 해당 행을 한 번에 전체 선택하는 단축키는 [Shift+Spacebar]입니다.02 선택된 셀의 해당 열을 한 번에 전체 선택하는 단축키는 [Ctrl+Spacebar]입니다.표에서 행이나 열을 추가 및 삭제할 수도 있습니다. [Ctrl++]를 눌러 행을 추가해보고 [Ctrl+-]를 눌러 불필요한 행을 삭제하겠습니다.01 ➊ 표의 임의의 셀이 선택된 상태에서 [Ctrl++]를 누릅니다. ➋ [삽입] 대화상자에서 [행 전체]를 선택하고 ❸ [확인]을 클릭하면 선택한 행 아래에 빈 행이 생깁니다.02 ➊ 표에서 빈 행의 임의의 셀을 선택하고 [Ctrl+-]를 누릅니다. ➋ [삭제] 대화상자에서 [행 전체]를 선택하고 ❸ [확인]을 클릭합니다. 행이 삭제됩니다. [삽입] 대화상자에서 [열 전체]를 선택하면 선택된 셀의 왼쪽에 열이 추가됩니다.행과 열 숨기기와 다시 보이기이번에는 행과 열을 숨겼다가 다시 보이게 하는 단축키입니다.01 ➊ 표에서 숨기고 싶은 데이터 셀을 선택합니다. ➋ 단축키 Ctrl+9를 누르면 해당 행(5행)이 숨김 처리됩니다. 왼쪽 행 번호에서 해당 행의 번호가 숨김 처리된 것을 확인합니다.02 숨긴 행을 다시 보이게 하려면 ➊ 숨긴 행의 위아래 셀을 모두 선택하고 ➋ 단축키 Ctrl+Shift+9를 누르면 됩니다.03 열을 숨겼다가 다시 보이게 하는 단축키도 익혀보겠습니다. ➊ 표에서 숨기고 싶은 데이터 셀을 선택하고 ➋ 단축키 Ctrl+0을 누르면 해당 열(C열)이 숨김 처리됩니다.04 숨긴 열을 다시 보이게 하려면 ➊ 숨긴 열의 왼쪽, 오른쪽 셀을 모두 선택합니다. ➋ 단축키 Ctrl+Shift+0을 누르면 숨김 처리한 열이 다시 나타납니다. 윈도우 10 이상에서는 Ctrl+Shift+0이 작동하지 않을 수 있습니다. 이때는 숨김 처리된 열 머리글에서 마우스 오른쪽 버튼을 클릭하고 [숨기기 취소]를 선택하면 됩니다.

[반도체 투자 지도 01] 삼전닉스, 롤러코스터 장에서 돈벌기

📅 2026년 9월 2일 · 👁 16

한 달 만에 −30%, 다시 +50%, 이 롤러코스터의 정체퇴직금까지 보태 산 메모리 주식이 한 달 만에 30% 빠지고, 또 한 달 만에 50% 오르는 일이 왜 반복되는지. 그 답이 여기에 있습니다.같은 칩인데 가격은 출렁, 왜 그럴까이제 기술 이야기에서 산업 이야기로 넘어가보겠습니다. 지금까지 우리는 반도체가 어디에 쓰이는지 살펴봤습니다. PC와 스마트폰, 서버, AI 가속기까지 반도체는 거의 모든 디지털 기기의 중심에 있습니다. 그렇다면 투자자나 산업 분석가의 관점에서는 무엇을 봐야 할까요? 기업을 분석할 때 자주 사용하는 기본 틀이 하나 있습니다. 바로 PQC 분석입니다.간단히 말하면 이렇습니다. 기업이 돈을 얼마나 버는지 보려면 세 가지를 봐야 합니다. 제품을 얼마에 파는지(P), 얼마나 많이 파는지(Q), 만드는 데 비용이 얼마나 드는지(C)입니다. 반도체 기업도 마찬가지입니다. 특히 메모리 반도체 기업을 분석할 때는 가격, 즉 P가 매우 중요합니다. 메모리 반도체 가격은 일정하게 움직이지 않고 상승과 하락을 반복하기 때문입니다. 우리는 이를 사이클이라고 부릅니다.메모리 반도체 가격을 길게 놓고 보면, 가격이 오르는 시기와 떨어지는 시기가 반복됩니다. 호황이 오면 가격이 오르고, 공급이 늘고, 어느 순간 공급이 너무 많아지면 가격이 떨어집니다. 가격이 떨어지면 기업들은 투자를 줄이고 생산을 조절합니다. 그러면 다시 공급이 줄고, 가격이 회복됩니다. 이 흐름이 계속 반복됩니다. 그렇다면 왜 반도체는 이렇게 사이클이 뚜렷할까요?먼저 수요를 봐야 합니다. 반도체의 주요 전방 시장은 PC와 모바일, 서버입니다. 여기서 전방 시장이라는 말은 반도체를 실제로 사서 자기 제품에 넣는 산업을 뜻합니다. PC 업체와 스마트폰 업체, 서버 업체가 반도체의 주요 고객인 셈입니다. 2000년대 초반까지는 PC가 반도체 수요에서 매우 큰 비중을 차지했습니다. 스마트폰이 본격적으로 확산되기 전이었기 때문입니다. 이후 2010년대에 들어서면서 PC 비중은 낮아졌지만, 스마트폰을 중심으로 한 모바일 수요가 크게 늘어났습니다.PC와 스마트폰은 대표적인 소비자 제품입니다. 즉 B2C 제품입니다. 일반 소비자가 직접 구매하는 제품이라는 뜻입니다. 소비자 제품의 수요는 경기에 영향을 많이 받습니다. 경기가 좋으면 노트북을 바꾸고, 스마트폰을 새로 사고, 태블릿도 구매합니다. 반대로 경기가 나빠지면 교체 주기를 늦추고, 새 제품 구매를 미룹니다.2010년대 후반부터는 서버 수요가 크게 늘었습니다. 클라우드와 데이터센터가 성장하면서 기업들이 서버에 많은 투자를 하기 시작했습니다. 이는 B2B 수요, 즉 기업향 수요입니다. B2B 수요가 늘어나면서 예전보다 소비자 경기의 영향은 줄어든 측면이 있습니다. 하지만 기업 투자도 경기에 완전히 독립적이지는 않습니다. 경기가 불안하면 기업도 투자를 늦춥니다. 데이터센터 투자도 조정될 수 있습니다. 그래서 반도체 수요는 결국 글로벌 경기 사이클과 어느 정도 같은 방향으로 움직입니다.메모리 사이클이 유난히 거친 진짜 이유반도체 전체가 경기 영향을 받지만, 그중에서도 메모리 반도체는 사이클의 진폭이 특히 큽니다. 가격이 오를 때는 빠르게 오르고, 떨어질 때는 크게 떨어집니다. 이유는 메모리 반도체의 제품 특성에 있습니다. 메모리 반도체는 대표적으로 디램과 낸드로 나뉩니다. 제품 종류가 많지 않고, 대량으로 생산됩니다. 이런 제품은 성격이 원자재(commodity)와 비슷합니다. 금과 석유, 철광석 같은 원자재를 떠올려보세요. 원자재는 브랜드보다 수요와 공급이 가격을 좌우합니다. 사려는 사람이 많고 팔 물건이 부족하면 가격이 오릅니다. 반대로 팔 물건은 많은데 사려는 사람이 적으면 가격이 떨어집니다. 메모리 반도체도 비슷합니다. 같은 사양의 디램이라면, 고객 입장에서 삼성전자의 디램과 SK하이닉스의 디램은 기본적으로 같은 기능을 합니다. 물론 품질과 공급 안정성, 고객 관계 등 차별화 요소는 있지만, 같은 규격의 제품이라면 가격은 결국 수요와 공급에 크게 좌우됩니다.호황기에는 수요가 좋습니다. 고객들이 더 많은 메모리를 사려고 합니다. 가격도 오릅니다. 그러면 생산업체들은 투자를 늘리고 생산량을 확대합니다. 그런데 문제는 반도체 생산설비를 늘리는 데 시간이 걸린다는 점입니다. 지금 수요가 좋다고 해서 내일 바로 생산량을 늘릴 수 없습니다. 대규모 투자가 필요하고, 공장을 짓고, 장비를 들이고, 공정을 안정화해야 합니다. 반대로 한 번 늘어난 공급은 쉽게 줄이기도 어렵습니다. 그래서 어느 순간 수요보다 공급이 많아지는 시점이 옵니다. 그때부터 가격이 떨어집니다.이것이 메모리 반도체 사이클의 핵심입니다. 수요를 정확히 예측하기 어렵고, 공급은 늦게 반응하며, 제품은 원자재처럼 가격 경쟁을 받기 때문에 메모리 가격은 크게 출렁입니다.그렇다면 비메모리 반도체는 어떨까요? 비메모리 반도체도 사이클이 있습니다. 다만 메모리보다 가격 변동폭은 상대적으로 작은 편입니다. 이유는 제품 구조가 다르기 때문입니다. 비메모리 반도체에는 CPU와 GPU, ASIC, 센서, PMIC 등 다양한 제품이 있습니다. 제품 종류가 많고, 고객 요구에 맞춘 설계가 많습니다. 특히 ASIC 같은 주문형 반도체는 고객이 원하는 기능에 맞춰 제작되는 경우가 많습니다. 그래서 메모리처럼 “같은 규격이면 거의 같은 제품”이라고 보기 어렵습니다.또한 주요 범용 비메모리 제품은 공급자가 많지 않은 경우가 많습니다. CPU나 GPU 시장을 보면 1위와 2위 업체 사이의 기술력과 생태계, 점유율 차이가 크게 벌어지는 경우가 있습니다. 이런 제품은 단순히 공급이 조금 늘었다고 해서 가격이 급격히 무너지는 구조가 아닙니다. 그래서 비메모리 반도체도 경기 영향을 받지만, 메모리 반도체처럼 가격이 크게 출렁이는 정도는 상대적으로 덜합니다. 정리하면 이렇습니다. 메모리는 소품종 대량생산 구조라 원자재에 가깝고, 비메모리는 다품종 설계 중심 구조라 제품별 차별성이 더 큽니다. 그래서 메모리의 사이클 진폭이 더 크게 나타납니다. 메모리 vs 비메모리 : 왜 메모리 주가가 더 출렁이나같은 사양이면 어느 회사 디램이든 기능이 같습니다. 이 ‘대체 가능성’이 가격 변동성을 키웁니다.주가가 실적보다 먼저 움직이는 진짜 이유많은 투자자가 메모리 주가가 바닥에서 반등할 때 똑같이 헷갈립니다. 아직 수요가 좋아졌다는 뚜렷한 신호가 없는데, 왜 주가는 먼저 오르기 시작할까요? 답은 메모리 반도체의 특성에 있습니다. 메모리에서 정말 중요한 것은 절대수요가 아니라 상대수요입니다. 절대수요란 단순히 수요가 많은지 적은지를 보는 것입니다. 하지만 메모리 산업에서는 그것만으로 충분하지 않습니다. 진짜 핵심은 수요가 공급보다 많은가입니다. 즉 ‘수요가 많으냐’가 아니라 ‘공급보다 많으냐’를 봐야 합니다. 메모리 가격은 수요와 공급의 차이에 따라 움직입니다. 수요가 아주 강하지 않더라도 공급이 더 크게 줄어들면 가격은 회복될 수 있고, 반대로 수요가 나쁘지 않아도 공급이 너무 많으면 가격은 떨어집니다. 그래서 업황의 바닥에서는 수요 개선 신호보다 공급 축소 신호가 먼저 중요하게 작동하는 경우가 많습니다. 기업들이 감산을 발표하거나, 설비투자를 줄이거나, 생산라인 전환으로 공급이 일시적으로 줄어드는 신호가 나오면, 시장은 ‘이제 최악은 지나가고 있다’고 해석합니다. 바로 이때 주가가 업황보다 먼저 움직이기 시작합니다. 그래서 투자자가 사이클의 바닥을 가늠할 때 가장 먼저 살펴야 할 것은, 화려한 수요 전망이 아니라 ‘공급이 줄고 있다’는 신호입니다.과거 메모리 반도체 사이클에서도 이런 모습은 여러 차례 나타났습니다.2011~2012년, 남유럽 재정위기 속의 반등먼저 2011~2012년 반등 국면을 보겠습니다. 당시에는 남유럽 재정위기 여파로 글로벌 경기가 오랜 기간 불안했습니다. 전방 수요도 부진했고, 반도체 업황에 대한 불확실성이 컸습니다. 그런데 주가의 반등 변곡점은 2011년 8월 무렵 형성됐습니다. 이 시기를 전후해 일부 메모리 업체들의 감산과 공급 축소 소식이 나타났습니다.2015~2016년, 중국 위안화 위기 속의 변곡점2015~2016년에도 비슷했습니다. 2013~2014년 호황 이후 2015년에는 유럽 경기 불안과 중국 경기 둔화(위안화 위기)가 겹치며 수요 부진이 이어졌습니다. 해외 메모리 업체들의 실적에서도 전방 수요 둔화가 확인됐습니다. 2015년 하반기부터 업체들의 보수적 투자와 생산 라인 전환(선단 기술 전환) 과정에서의 생산량 축소가 발생하며 공급 축소 움직임이 나타났고, 2016년 상반기에도 공급 축소 신호가 이어졌습니다. 이 과정에서 2016년 5월부터 주가의 반등 변곡점이 만들어졌습니다.2018~2019년, 미중분쟁과 업황 반등2018~2019년에도 마찬가지 흐름이 있었습니다. 2016년부터 2018년까지 서버 수요가 이끌었던 장기 호황 이후, 2018년 하반기부터 서버 수요 둔화 우려가 현실화됐습니다. 여기에 미중분쟁과 경기 둔화가 겹치면서 업황은 빠르게 악화됐습니다. 주가의 반등 변곡점은 2019년 초를 기점으로 형성됐습니다. 마이크론의 감산 발표, 이어진 삼성전자와 SK하이닉스의 보수적 투자 계획 및 전환투자(선단 공정 전환에 따른 일시적 공급 축소) 등이 전개된 것이 핵심 배경이었습니다.과거 메모리 주가 반등의 공통 신호 : ‘공급 축소’가 먼저였다세 차례 모두 수요 회복보다 ‘공급 축소 신호’가 주가 바닥을 먼저 만들었습니다.앞서 정리한 사례들이 말해주는 결론은 비교적 분명합니다. 메모리 반도체 주가의 바닥은 수요 회복보다 공급 축소 신호에서 먼저 만들어지는 경우가 많습니다.반대로 주가가 고점을 형성할 때의 모습도 비교해볼까요. 일반적으로 호황의 정점에서는 향후 좋은 수요가 이어진다는 전망 하에서 메모리 공급사들은 공급을 확대하고 이러한 결과로 이익이 극대화됩니다. 사상 최대 실적을 계속해서 경신하는 모습이 바로 이 시점에 주로 나타납니다. 그러나 반도체 수요에 크게 영향을 미치는 경기도 사이클이 있습니다. 많은 경기 지표들이 강한 호황을 보여주는 상황에서 불황으로 전환하게 되는 시점에서 미래에 대한 수요 전망은 단기간에 돌아섭니다. 메모리 반도체는 특히 수요와 공급의 상대적 관점이 중요한 제품입니다. 낙관적 수요 전망 속 형성된 공급 확대 전략이 다시 바뀌고 이를 시행하기까지는 물리적으로 시간이 필요합니다. 그러다 보니 경기 호황의 정점 부근에 도달한 이후 경기의 피크아웃을 야기하는 매크로 이벤트(최근에는 전쟁이 가장 대표적 사례입니다)가 발생할 때, 주가는 사전적으로 수요 축소를 우려하며 움직입니다. 사람이 결정하는 공급 전략은 필연적으로 수요 대비 후행할 수밖에 없다는 점이 주가와 실적의 시차를 만들어냅니다.물론 이것이 항상 기계적으로 반복된다는 뜻은 아닙니다. 다만 메모리 산업에서는 공급 축소가 업황 바닥을 가늠하는 매우 중요한 신호이며, 매크로 이벤트가 업황의 고점을 형성할 유력 후보라는 점은 기억해두실 필요가 있습니다.계약가와 현물가, 두 개의 가격을 함께 보라메모리 반도체를 볼 때 또 하나 중요한 점이 있습니다. 가격 지표가 하나가 아니라는 점입니다. 일반적인 산업에서는 평균판매가격, 즉 ASP를 봅니다. 메모리 산업에서도 ASP가 중요합니다. 이 ASP는 주로 생산업체와 고객사가 협상해서 정하는 계약가, 또는 고정가와 연결됩니다.예를 들어 삼성전자나 SK하이닉스 같은 메모리 생산업체가 서버 업체와 PC 업체, 스마트폰 업체와 일정 기간의 물량과 가격을 협상합니다. 이때 정해지는 가격이 계약가입니다. 품목별로 협상 주기는 다르지만, 보통 1~3개월 정도 앞서 계약이 진행되는 경우가 많습니다. 그런데 메모리 반도체에는 또 하나의 가격이 있습니다. 바로 현물가입니다.현물가는 그때그때 시장에서 거래되는 가격입니다. 모든 고객이 생산업체와 직접 장기 계약을 맺어 대규모 물량을 사는 것은 아닙니다. 디램이나 낸드를 사서 모듈 제품을 만드는 업체와 중간 유통사, 단기 물량이 필요한 구매자들은 현물 시장에서 제품을 거래합니다. 이때 형성되는 가격이 현물가입니다. 계약가가 대형 고객과 생산업체 사이의 협상 가격이라면, 현물가는 당장 시장에서 사고파는 가격에 가깝습니다. 전통시장에 비유하면, 계약가는 식당이 도매상과 미리 정해놓은 납품 가격이고, 현물가는 오늘 시장에서 실제로 거래되는 시세와 비슷합니다.계약가 vs 현물가 : 실적은 계약가, 온도는 현물가둘 사이의 시차가 바로 ‘주가 선행성’이 생기는 구간입니다.디램 현물가와 SK하이닉스 주가 추이(2016~2026). 특정 한 해의 급등이 아니라, 사이클마다 ‘현물가가 먼저 움직이고 주가가 뒤따르는’ 패턴이 반복돼왔다는 점이 핵심입니다.그래서 메모리 반도체를 분석할 때는 계약가와 현물가를 함께 봐야 합니다. 계약가는 기업 실적에 직접 반영되는 가격입니다. 현물가는 시장의 단기 온도를 보여주는 가격입니다. 실적을 보려면 계약가가 중요하고, 변곡점을 빠르게 감지하려면 현물가가 중요합니다.

[NeXT 스티브 잡스 01] 넥스트, 애플을 구한 빈칸

📅 2026년 9월 2일 · 👁 10

넥스트, 애플을 구한 빈칸 새 공장을 둘러보고 넥스트 팀원들과 함께 임대한 스쿨버스로 돌아오는 스티브 잡스. 캘리포니아주 프리몬트, 1987년. 때로는 내기에서 진 것이 뜻밖의 행운으로 돌아오기도 한다. 버펄로의 어느 바에서 술을 잔뜩 마신 채 당구를 치다가, 나는 마지막 8번 공을 넣으려다 그만 흰 공까지 빠뜨리고 말았다. 본전을 되찾겠다며 판돈을 두 배로 올렸지만 결과는 또 한 번의 패배였다. 빈털터리가 된 데다 달리 방법도 없던 내게 떨어진 벌칙은 승자의 배불뚝이 난로를 싣고 실리콘밸리까지 운전해 가는 일이었다. 1976년 여름, 대학을 갓 졸업한 때였다. 그리고 나는 두 번 다시 뒤를 돌아보지 않았다. 그로부터 몇 달 뒤, 나는 실리콘밸리에서 첫 직장을 잡아 소니의 업무용 녹음 장비를 파는 일을 시작했다. 바로 그 주에 애플은 스티브 부모님 집 차고를 벗어나 처음으로 사무실을 임대했는데, 공교롭게도 소니 사무실 바로 옆 건물이었다. 각자의 사무실 앞에 서 있다가, 스티브와 나는 자연스레 대화를 트게 되었다. 1977년 4월 7일의 일이다. 그 시절 그는 머리가 제법 길고 기름졌으며 턱수염을 기르고 있었다. 버켄스탁 샌들에 구멍 난 청바지 차림이었고, 한눈에 봐도 샤워가 필요해 보였다. 그 모습이 지금도 생생하다. 그는 소니의 제품과 브랜드에 호기심을 보였고, 나는 그에게 제품 브로슈어를 건넸다. 그가 브로슈어를 넘기다가 왜 우리 제품이 경쟁사보다 비싼지 물었다. 내가 대답했다. “소니니까요.” 그는 씩 웃으며 고개를 끄덕이고는 경쾌한 걸음으로 걸어갔다. 그가 자리를 뜨면서 브로슈어를 손가락으로 비벼 종이의 질을 가늠하는 모습이 눈에 들어왔다. 그 사소한 행동 하나가, 세월이 흐르며 내가 점점 높이 사게 된 그의 한 가지 기질을 알려 주었다. 바로 집중력이었다. 그와 이야기를 나눌 때면, 그는 주변의 모든 것을 걷어 내고 오직 상대만을 바라보는 특유의 방식이 있었다. 사업상의 문제와 마주했을 때도 그는 군더더기를 쳐 내고 문제를 그 본질까지 깎아 내릴 줄 알았다. 그리고 로고나 종이의 질 같은 디자인 문제에 관해서라면, 그는 언제나 까다로운 비평가였다. 후에 애플과 넥스트에서 함께 일하면서 나는 그와 전 세계를 다녔다. 어디를 가든 스티브의 집중력은 놀라웠다. 다른 도시의 거리를 걸을 때면, 그는 차를 보고는 그 디자인의 어떤 점을 내게 짚어주곤 했다. 펜더의 곡선이 드리우는 그림자, 헤드램프의 형태, 심지어 특정 모델에 가장 어울리는 색상까지. 그는 모든 사물에서 디자인적 통찰을 흡수하는 사람이었고, 늘 탁월함을 추구했다. 그의 집중력은 내가 함께 일해본 그 누구와도 그를 다르게 만들었다. 그것은 일종의 초능력이었다. 하지만 대부분의 강점이 그렇듯, 그 집중력은 양날의 검이기도 했다. 때로 그는 자신의 집중력에 스스로 발목을 잡히곤 했다. NeXT 시절에는 그 집중력 탓에 엉뚱한 일들에 광적으로 매달렸고, 회사의 존립을 위태롭게 하면서까지 완벽을 향해 무섭게 내달렸다. 그래서 그의 밑에서 일하기란 여간 고된 일이 아니었다. 그는 자신의 까다로운, 게다가 수시로 바뀌는 잣대에서 누구도 예외로 두는 법을 몰랐다. 상대가 식당 종업원이든, 회사의 최고위 임원이든, 대학 총장이든 마찬가지였다. 그는 타인에게 너그러움을 베푸는 일에 서툴렀다. 첫 만남 이후 몇 년간, 애플이 성장하면서 스티브와 나는 때때로 마주쳤다. 이야기는 언제나 소니 제품에 관한 것이었다. 그 브랜드와 기술을 향한 그의 호기심은 한결같았다. 1980년 12월, 소니가 3.5인치 플로피 디스크 드라이브를 발표한 날, 스티브는 나를 애플에 영입했다. 그즈음 나는 소니의 영업사원으로서 실리콘밸리의 거의 모든 회사를 돌아본 뒤였으며, 기업공개(IPO)로 입증된 애플의 폭발적 성공만큼이나 애플이라는 문화 속에 몸담는 것에 관심이 있었다. 개인용 컴퓨터라는 새로운 산업의 역학에 익숙하지는 않았지만, 빠르게 따라잡을 수 있으리라 확신했다. 내가 스티브에게 그래픽에 관심이 있다고 말하자, 그는 애플이 사람과 컴퓨터가 상호작용하는 ‘더 나은 방법’을 연구하고 있다고 넌지시 알려주었다. 나는 마이크로프로세서와 반도체 산업에 대해서도 상당한 지식이 있었다. 그래서 나는 연봉을 낮추면서까지 입사했다. 그렇게 10년에 걸친 동료 관계와 우정이 시작되었고, 그것은 내 인생의 항로를 바꾸어놓았다. 애플에서 나는 리사(Lisa) 컴퓨터를 개발하던 개인 사무 시스템 사업부의 시장 개발 매니저로 시작하여, 끝내는 애플의 교육 마케팅 부서를 설립하게 되었다. 나는 스티브가 이끌던 초기 매킨토시 사업부에서 몇 년을 근무하며 애플 유니버시티 컨소시엄과 ‘마음을 위한 바퀴’ 이니셔티브의 브랜딩을 담당했다. 이 컨소시엄은 1984년 늦여름, 단 한 달 만에 약 5만 대의 매킨토시를 학생들의 손에 쥐어주었으며, 이를 통해 애플은 고등교육 시장의 주요 기업으로 자리매김했다. 교육 사업은 애플에도 매우 중요한 의미를 지녔는데, 1985년까지 애플 전체 매출의 3분의 2를 차지할 만큼 성장했다. 또한 이 사업은 개인용 컴퓨터 제조사가 고객에게 직접 판매하는 방식을 선구적으로 개척한 사례이기도 했다. 1985년 초, 스티브는 애플에서 쫓겨났다. 그해 말 그가 나에게 전화를 걸어왔다. “저는 고등교육에 초점을 맞춘 새 회사를 만들 겁니다.” 그가 말했다. “저와 함께해줬으면 합니다.” 그날 나는 우드사이드에 있는 스티브의 집에서 그를 만나 산책에 나섰다. 산책은 깊은 대화를 나누고 싶을 때 그가 가장 좋아하는 방식이었다. 그는 나중에 넥스트가 될 회사의 비전을 내게 설명했다. 애플에서 함께한 작업을 기반으로 고등교육 기관을 위한 강력한 컴퓨터를 개발하고 싶다고 했다. 내가 애플에서 쌓은 인맥과 시장 전문 지식이 이 사업에 필수적이라고 했다. 스티브의 새 회사에 합류하겠다는 결정은 서류상으로는 꼭 합리적인 것만은 아니었다. 나는 애플에서 교육 마케팅을 이끄는 좋은 자리에 있었다. 스타트업을 세우는 것은 분명한 모험이었다. 성공이 보장되지 않았고, 스티브는 아직 전설적인 명성을 얻지 못한 상태였다. 하지만 내가 합류하지 않았는데 그 회사가 성공한다면, 나로서는 일생일대의 기회를 놓치는 셈이 될 것이었다. 그리고 나 없이 실패한다면, 내가 있었다면 달라졌을까 하는 의문을 평생 품게 될 터였다. 결국 나는 합류해야 한다는 것을 알고 있었다. 며칠 안에 다섯 명의 공동 창업자와 나는 애플을 떠나, 가구도 거의 없는 스티브의 집에서 함께 일하기 시작했다. 우리는 회사를 시작하는 것이 옳은 일이라는 신념으로 뭉쳤지만, 실질적인 계획은 없었다. 서로밖에 없었고, 각자의 기술과 축적된 경험, 그리고 스티브의 개인 은행 계좌에 있는 약간의 종잣돈이 전부였다. 참으로 짜릿한 시기였다. 스티브에 관해, 그리고 애플에 관해 수많은 책과 영화가 만들어졌지만, 대부분은 스티브 인생의 이 시기와 넥스트의 진짜 이야기를 제대로 기록하지 못했으며, 대개는 대충 훑고 지나가거나 미화했다. 우리가 넥스트에서 자주 이야기했듯이, 회사를 키우는 것은 텀블러 안에서 돌을 연마하는 것과 같다. 시간이 지나면서 거친 혼합물이 반짝이고 잘 맞물려 돌아가는 팀으로 변모한다. 그러나 그 과정이 늘 매끄럽지만은 않다. 서로 부딪히고, 부침을 겪는다. 기존의 서사들은 넥스트 시절의 고된 경험과 시행착오를 간과함으로써, 스티브의 리더십 발전과 그 궁극적 결과 모두에 영향을 끼친 이 중요한 시기를 의미 있게 다루지 못했다. 이때 만들어진 넥스트의 핵심 기술은 1990년대 후반 애플의 생존에 필수적인 것이 되었다. 아마도 이 부분을 건너뛰려는 충동의 일부는, 뒤에 설명되겠지만, 넥스트가 사업적으로는 큰 성공을 거두지 못했기 때문일 것이다. 넥스트는 성공할 모든 재료를 갖추고 있었다. 우리는 적절한 시기에 적절한 장소에 있었고, 세계적 수준의 팀을 보유했으며, 업계의 다른 누구보다 몇 년은 앞선 기술을 구축하고 있었다. 역사가 달리 흘러갔더라면, 그리고 스티브가 좀 더 기꺼이 조언을 받아들였더라면, 넥스트와 그 운영체제 넥스트스텝은 마이크로소프트 윈도우가 결국 차지한 자리를 대신해 업계 표준이 될 수 있었다고 나는 지금도 믿고 있다. 그 대신 우리는 끊임없는 난관에 직면했다. 우리가 만든 컴퓨터는 가격이 비쌌고, 시장 출시는 늦었으며, 출시된 뒤에도 제대로 작동하지 못했다. 한편 스티브는 중요한 거래처 및 유통 파트너와의 관계를 본인 손으로 망가뜨렸다. 넥스트는 늘 파산 직전에 있었고, 끊임없이 변하는 스티브의 기준에 휘둘렸다. 나를 포함한 초기 팀원 다수가 그에 대한 좌절감으로 회사를 떠났다. 그러나 이러한 문제들에도 불구하고, 넥스트는 이후 애플과 기술 산업 전반에 걸쳐 일어난 모든 일의 보이지 않는 토대를 마련했다. 이 책은 그러한 성취가 어떻게 모습을 갖추어 갔는지에 관한 이야기다. 동시에 스티브가 어떻게 변화하고 성장했는지에 관한 이야기이기도 하다. 나는 그의 성장을 바로 곁에서 지켜보았으며, 우리의 협업을 통해 나 자신의 성장도 경험했다. 그것은 우리 사이의 능동적인 밀고 당기기였다. 애플에서 나는, 우리의 업무 관계가 성공하려면 그를 동등하게, 명확하고 직접적이며 단호하게 대해야 한다는 것을 배웠다. 스티브도 그것을 알고 있었다. 넥스트를 시작했을 때, 스티브는 자신의 대중적 존재감을 키우는 데 에너지를 쏟고 싶어 했다. 나는 그에게 그런 방식은 통하지 않을 것이라고 말했다. 팔 수 있는 제품이 나오기 전까지는 스티브 자신이 곧 제품이었기에, 우리는 그를 어떻게 내세울지 신중해야 했다. 나는 스티브의 페르소나를 가장 전략적으로 활용하는 방법은 그에게 신비로운 분위기를 부여하는 것이라 믿었으며, 그것은 그가 늘 나서서 말하고 다녀서는 안 된다는 뜻이었다. 그것은 스티브에게 낯선 개념이었다. 어느 날, 우리의 첫 사무실을 임대했던 스탠퍼드 리서치 파크 언덕에서 산책하며 이 주제를 논의하던 중, 나는 그가 무언가 말하고 싶지만 쉽게 꺼내지 못하고 있다는 것을 느꼈다. 스티브답지 않은 모습이었다. 무엇이 마음에 걸리는지 말해보라고 내가 재촉하자, 그가 마침내 입을 열었다. “가끔, 당신이 내 자리를 원하는 것 같습니다.” “아닙니다, 그렇지 않습니다.” 나는 즉시 대답했다. 그것은 사실이었다. “당신이 될 수 있는 사람은 오직 당신뿐입니다.” 나는 말했다. 나는 이 사실을 잘 알고 있었다. 대학 시절, 나의 독립 연구와 졸업 논문은 카리스마적 리더십 이론을 다루었다. 당시 막 비준된 수정헌법 제26조가 투표권을 열여덟 살까지 확대한 일이 내 호기심을 자극했던 것이다. 그 일을 계기로 나는 밥 딜런은 물론, 흑인 민권 운동과 여성 인권 운동을 이끈 거인들이 사람들을 어떻게 조직하고 이끌었는지 파고들게 되었다. 그들이 부린 마법, 그 이면의 방법을 이해하고 싶었다. 그들은 어떻게 시대의 변화에 발맞추면서도 자신을 따르는 사람들을 늘려 갔을까? 그 과정에서 내가 발견한 한 가지는 이것이다. 세상을 바꾼 리더들은 언제나 자신의 출발점이 된 이야기, 혹은 핵심이 되는 단 하나의 개념으로 거듭 되돌아간다는 사실이었다. 스티브에게 그 핵심은 매킨토시였다. 1984년에 출시된 매킨토시는 그래픽 사용자 인터페이스로 컴퓨터 산업에 혁명을 일으켰다. 그 이전에 사용자들은 마우스가 아니라, 컴퓨터가 실행할 명령어를 직접 타이핑해야 하는 커맨드라인 인터페이스를 통해 컴퓨터와 상호작용해야 했다. 매킨토시는 개인용 컴퓨팅을, 출시 당시의 광고 문구 그대로 ‘나머지 우리 모두를 위한(for the rest of us)’ 것으로 만들어 누구나 다가갈 수 있게 했다. 당시로서는 불가능해 보였지만, 넥스트는 스티브가 매킨토시로 돌아가 카리스마적 리더로 부상할 수 있게 해주었다. 1990년대 중반에 이르러 매킨토시는 심각한 위기에 빠져 있었다. 제품군은 매력 없는 선택지만 어수선하게 널려 있었고, 운영체제는 한참 뒤처진 상태였으며, 애플은 회사 자체가 파산 직전이었다. 1997년 애플로 돌아온 스티브는 유능한 팀과 함께 넥스트의 기술을 매킨토시에 녹여 냈고, 그렇게 매킨토시를 다시 선두의 자리로 끌어올렸다. 넥스트가 있었기에 매킨토시는 살아남을 수 있었다. 그리고 넥스트가 있었기에 스티브는 자신의 이름을 역사에 영원히 새길 수 있었다. 1990년 넥스트를 떠난 후, 나는 바깥에서 스티브가 애플의 놀라운 변신을 이끌어가는 것을 지켜보았다. 한편 넥스트에서의 경험과 스티브와의 관계는 내 평생 모든 일의 근본적인 토대로 남아 있었다. 이는 내가 마이크로소프트에 입사하여, 스티브의 라이벌인 빌 게이츠가 애플 및 컴퓨터 산업 전반과의 사업 관계를 정상화하도록 돕는 동안에도 마찬가지였다. 당시 마이크로소프트는 오랫동안 이어져 온 반독점 소송을 마무리 짓는 과정에 있었다. 나는 마이크로소프트에서 거의 17년을 보냈다. 이후 2018년부터 2025년까지 컴퓨터 역사 박물관의 운영을 맡아 이끈 것을 자랑스럽게 여긴다. 그 기간 동안 나는 컴퓨팅의 역사에 대한 우리의 공동의 이해를 발전시키고, 그것이 인간의 삶과 사회 전반에 어떤 의미를 지니는지 탐구하는 데 헌신했다. 나는 넥스트가 그 이야기의 주요한 부분이라고 믿는다. 이것이 내가 넥스트 재직 시절 수집한 이 책의 원천 자료들을 공유하기로 결심한 이유다. 그 자료들이 제프리 케인의 유능한 손에서 생명을 얻게 되어 매우 기쁘다. 넥스트의 일원이었던 것은 영광이었으며, 우리의 시련과 고난에 관한 이 이야기를 읽으며 독자 여러분도 가치를 얻을 수 있기를 바란다. 마치 나와, 넥스트를 거쳐간 직원들이 그것을 직접 겪으며 얻었던 것처럼. 제프리에게 넘기기 전에, 모든 기술 이야기에서 충분히 인정받지 못하는 한 가지를 강조하고 싶다. 그것은 바로 가족이다. 회사라는 가족이 아니라, 창업자와 건설자들이 위대한 일을 해나갈 때 그들을 지탱해주는 아내, 남편, 자녀, 파트너, 부모, 그리고 스스로 선택한 가족 구성원들 말이다. 나 역시 내 가족이 없었더라면 이 서문을 쓰고 있지 못했으리라는 것을 안다. 그리고 스티브 역시 그의 가족이 없었더라면 우리가 아는 그 사람이 되지 못했으리라 확신한다. 넥스트를 처음 설립했을 때, 스티브에게는 가족이라 할 만한 사람들이 거의 없었다. 그것이 때때로 스티브와 나 사이에 갈등의 원인이 되었다. 내게는 아내와 어린 아들들과 시간을 보내는 것이 중요했다. 하지만 스티브가 그것을 어렵게 만들었다. 그는 휴일이든 가족 생일이든 가리지 않고 경영진이 주말 회의에 직접 참석할 것을 종종 요구했고, 나는 최선을 다해 선을 그으려 했다. 내가 회사를 떠난 후, 스티브는 그 이유를 이해하기 시작했다. 후기 넥스트 시절, 그는 결혼했고, 둘째와 셋째, 넷째 아이를 낳았으며, 아버지가 된다는 것이 무엇을 의미하는지 배웠다. 같은 시기에 그의 양부모가 모두 세상을 떠났다. 1993년 그의 아버지가 세상을 떠나자, 그 상실은 스티브에게 깊은 영향을 미쳤고, 그는 나를 장례식에 초대했다. 참석자는 열 명이 채 되지 않았다. 얼마 후 우리는 함께 아침 식사를 했다. 늘 그랬듯 스티브는 조금 늦게 도착했다. 그러나 이번에는 평소와 다른 첫마디를 꺼냈다. “당신이 옳았어요.” 그가 예전 그대로의 그 미소를 지으며 말했다. “무엇이요?” 나는 넥스트를 함께 세우며 보낸 수년간의 논쟁과 고군분투를 떠올리며, 믿기지 않는다는 듯 되물었다. “가족이요.” 그가 말했다. 그날 아침 우리는 오랫동안 이야기를 나누었다. 제품에 관한 언급은 거의 없었지만, 오직 가족만이 줄 수 있는 인생의 교훈에 대해 큰 열정으로 대화했다. 스티브의 성공과, 궁극적인 애플의 성공은 이러한 균형, 그리고 그가 가족으로부터 배운 타인에 대한 헌신과 신뢰에서 비롯되었다는 것이 나의 믿음이다. 이는 우리 모두가 귀 기울여야 할 교훈이다. 대니얼 레윈 컴퓨터 역사 박물관 전 CEO 넥스트 컴퓨터 공동 창업자

[AI 에이전틱 03] 에이전틱 인터넷 : 수십억 AI가 움직이는 새로운 디지털 세계

📅 2026년 8월 31일 · 👁 35

[AI 에이전틱 03] 에이전틱 인터넷 : 수십억 AI가 움직이는 새로운 디지털 세계오픈AI CEO 샘 알트만의 예측에 따르면, 2027년이 되면 인터넷 트래픽의 70%는 AI 에이전트들이 만들어낼 것이다. 사람이 아니라 AI들이 당신의 서비스를 찾고, 평가하고, 구매 결정을 내린다. 준비되지 않은 기업은 보이지도 않게 된다.에이전틱 인터넷 시대가 오면 비즈니스의 게임 룰이 완전히 바뀐다. 고객은 더 이상 사람이 아니다. AI 에이전트가 당신의 서비스를 찾고, 비교하고, 선택한다. 검색 엔진 최적화SEO는 에이전트 최적화AEO, Agent Engine Optimization가 되고, 고객 경험UX은 에이전트 경험AX, Agent Experience이 된다. AEO는 AI가 당신의 서비스를 쉽게 찾고 이해할 수 있도록 최적화하는 것이고, AX는 AI가 당신의 서비스를 원활하게 이용할 수 있도록 설계하는 것이다.1990년대는 인터넷이 서점을 재편했고(아마존 vs 보더스), 2010년대 모바일이 택시를 뒤바꿨다(우버 vs 전통 택시). 2020년대 후반 AI 에이전트는 모든 산업을 재구성한다. 준비된 기업은 10배 성장하고, 준비하지 않은 기업은 사라진다. 지금 우리는 세 번째 전환점에 서 있다. 2027년이 되면 '우리 고객은 AI를 쓰지 않을 것'이라고 말하는 기업이 있을 것이다. 하지만 고객이 AI를 안 쓰는 게 아니라, 고객의 AI가 당신을 선택하지 않는 것이다.비즈니스의 근본적 전환을 살펴보자. 과거에는 사람이 구글에서 '강남 이탈리안 레스토랑'을 검색하고, 10개 결과를 보고, 리뷰를 읽고, 전화로 예약했다. 현재(2025)는 사람이 여전히 검색하지만 이제는 챗GPT나 제미나이에게 '오늘 저녁 어디 먹을까?'라고 물으면 AI가 추천한다. 미래(늦어도 2028년)에는 사람은 아무것도 하지 않는다. 개인 AI 에이전트가 식사 시간이 되면 자동으로 적합한 레스토랑을 찾고, 다른 AI들과 협상하고, 최적의 장소를 예약한다. 사람은 '오늘 이탈리안 땡기네'라는 한마디만 하면 된다.이 장에서는 에이전틱 인터넷 시대에 기업이 어떻게 작동해야 하는지, 그리고 지금 어떻게 준비해야 미래에 살아남을 수 있는지 살펴본다. 이론이 아닌 실전이다. 추상적 전략이 아닌 구체적 행동 계획이다.중요한 전제가 하나 있다. 이 변화는 점진적이지 않다. '조금씩 준비하면 되겠지'라는 생각은 위험하다. 네트워크 효과 때문이다. AI 에이전트 생태계는 첫 번째 도입자에게 엄청난 이익을 주고, 마지막 도입자에게는 생존조차 허락하지 않는다. 예를 들어 한 지역에 처음으로 AI 에이전트 전용 시스템을 도입한 호텔은 모든 AI의 추천을 독점한다. 두 번째 호텔이 6개월 후에 시스템을 도입해도 이미 첫 번째 호텔이 평판 점수를 쌓아놨기 때문에 따라잡기 어렵다. 선점 효과가 과거 어느 때보다 강력하다.또한 이 변화는 산업별로 속도가 다르다. 금융과 여행처럼 이미 디지털화가 완료된 산업은 2024-2025년에 전환을 완료할 것이다. 제조와 건설처럼 물리적 요소가 강한 산업은 2027-2029년에 변화할 것이다. 하지만 모든 산업이 결국 같은 목적지로 향한다. ‘AI 에이전트 없이는 비즈니스를 할 수 없는 세상’이다. 당신의 산업이 느리게 변한다는 것은 안전함을 의미하지 않는다. 단지 준비할 시간이 조금 더 있다는 뜻일 뿐이다.에이전트가 고객이 되는 세상‘검색되지 않는 것은 존재하지 않는 것이다’라는 흔한 마케팅 표어가 있다. 2027년에는 사람들이 직접 레스토랑을 검색하지 않는다. '오늘 저녁 뭐 먹지?'라고 말하면, 개인 AI가 알아서 최적의 장소를 찾아 예약한다. 문제는, AI가 읽을 수 있는 메뉴 정보가 없고, 실시간 예약 API도 없고, 에이전트 레지스트리에 등록조차 되어 있지 않은 레스토랑은 AI에게 보이지 않는다는 것이다. 아무리 음식이 맛있어도 ‘AI가 발견할 수 없다면, 그 레스토랑은 존재하지 않는 것’과 같다.반면, AI 전용 시스템을 갖춘 곳은 다르다. 메뉴, 알레르기 정보, 실시간 테이블 현황 API, 에이전트 레지스트리 등록까지 완비하면, AI들이 '강남 이탈리안, 데이트 코스, 조용한 분위기'를 찾는 순간 1순위로 추천된다. 맛이 좋아도, 서비스가 좋아도, AI가 당신을 발견하지 못하면 고객은 오지 않는다.에이전트 경제의 핵심 원칙은 네 가지다. 첫째, 발견 가능성 ‘AI가 당신을 찾을 수 있어야 한다’. 둘째, 읽기 가능성 ‘AI가 당신의 서비스를 이해할 수 있어야 한다’. 셋째, 실행 가능성 ‘AI가 직접 예약하고 결제할 수 있어야 한다’. 넷째, 신뢰성 ‘AI들 사이에서 좋은 평판을 유지해야 한다’.산업별 적용 사례이제 구체적인 산업별 적용 방법을 살펴보자. 그 전에 핵심 기술 하나를 이해해야 한다. MCPModel Context Protocol다. MCP는 AI 에이전트들이 서비스를 이용할 수 있는 표준 규약이다. 마치 웹사이트가 HTTP 프로토콜을 따르듯, AI 서비스는 MCP를 따른다. MCP를 구축하면 클로드든 챗GPT든 제미나이든 모든 AI가 당신의 서비스를 바로 이용할 수 있다. 이것이 에이전트 경제의 공용어다. 에이전트 경제에 들어서기 비포/에프터를 숙박업, 요식업, 소매업, 서비스업을 순서대로 살펴보자.‘숙박업’, 그중에서 호텔과 펜션 업계는 현재 예약 사이트마다 15~20% 수수료를 지불하고 있으며, 직접 예약 비율은 30%에도 못 미친다. AI 에이전트 시대에는 이 구조가 완전히 바뀐다. 숙박업소가 실시간 객실 현황 API를 제공하고 MCP 기반 자동 예약 시스템을 구축하면, 고객의 AI가 중개 플랫폼을 거치지 않고 직접 예약할 수 있다. 스마트 컨트랙트로 즉시 결제가 이루어지니 수수료는 0%다. 숙박업소는 중개 수수료 절감분을 AI 에이전트 전용 할인으로 환원해 더 많은 직접 예약을 유도한다. 결과적으로 직접 예약 비율이 70% 이상으로 상승하고, 수수료 비용만 연간 수억 원을 절감하게 된다.레스토랑과 카페로 대표되는 ‘요식업’은 배달 앱 수수료, 노쇼, 복잡한 예약 관리에 시달리고 있다. AI 에이전트 우선 운영 방식으로 전환하면 이 문제들이 해결된다. 실시간 메뉴와 재고 정보를 API로 제공하고, 에이전트 전용 예약 시스템에서 보증금을 자동으로 처리한다. 고객의 AI가 취향을 분석해 메뉴를 추천하고, 시스템이 테이블 회전율을 자동으로 최적화한다. AI 에이전트를 통한 예약은 보증금이 자동 처리되므로 노쇼율이 0%에 가까워지고, 테이블 회전율은 30% 상승한다. 배달 앱 의존도도 자연스럽게 감소한다.‘소매업’은 재고 관리 비효율, 가격 경쟁 심화, 고객 이탈이라는 세 가지 문제를 안고 있다. AI 에이전트 시대에는 개인화된 에이전트 쇼핑이 해법이 된다. 매장이 실시간 재고와 가격을 API로 제공하면, 고객의 AI가 해당 정보를 바탕으로 맞춤 추천을 한다. 매장은 수요와 재고 상황에 따라 가격을 동적으로 조정할 수 있고, 고객의 AI가 물건이 떨어질 시점을 예측해 자동으로 재주문을 넣는다. 재고 회전율이 50% 상승하고, 고객당 구매액은 2배로 증가한다.서비스업, 그중에서도 컨설팅과 교육 분야는 신규 고객 발굴의 어려움과 과다한 상담 시간이 고질적인 문제다. AI 에이전트 네트워킹이 이를 해결한다. 전문성과 실적을 구조화된 데이터로 제공하면, 고객의 AI와 서비스 제공자의 AI가 자동으로 매칭된다. 초기 상담은 AI가 자동으로 처리하고, 계약은 스마트 컨트랙트로 자동화된다. 사람이 개입해야 할 부분은 핵심 서비스 제공뿐이다. 신규 고객 발굴 비용이 80% 감소하고, 상담 시간은 70% 절감된다.

[교사를 위한 캔바 03] 캔바로 학급 자료 만들기

📅 2026년 8월 30일 · 👁 39

[교사를 위한 캔바 03] 캔바로 학급 자료 만들기새 학기 교실 환경 구성부터 학급 운영에 필요한 각종 양식 제작까지, 캔바로 얼마나 쉽고 세련되게 만들 수 있는지 경험해볼 시간입니다. 디자인 고민으로 모니터 앞에 오래 머물렀던 시간은 이제 줄여보세요. 이 챕터에서는 현수막, 가정통신문, 시간표, 상장 등 학교 현장에서 자주 사용하는 자료를 템플릿을 활용해 손쉽게 제작하는 방법을 소개합니다. 업무 시간은 반으로 줄이고 결과물의 완성도는 두 배로 높이는, 교실에서 바로 활용할 수 있는 캔바 실전 제작 가이드를 시작해봅시다.Class 03 학급 가정통신문 만들기가정통신문은 학부모님께 우리 반의 소식을 전하는 중요한 소통 창구입니다. 딱딱한 텍스트 대신 따뜻한 이미지와 정돈된 레이아웃으로 신뢰감을 주는 안내문을 만들 수 있습니다. 특히 캔바의 QR 코드 생성 기능을 활용하면 종이 안내문을 넘어 설문조사, 학급 앨범, 신청 링크까지 손쉽게 연결할 수 있습니다. 이번 클래스에서는 학부모 상담 주간 가정통신문을 직접 제작하며 실전 활용법을 익혀봅니다.템플릿 검색 및 내용 구성하기계절감과 행사 성격에 맞는 디자인을 선택해 내용을 채워봅시다.01 홈 화면에서 ➊ [템플릿]을 선택한 후, ➋ 검색창에 가정통신문, 알림장, 소식지 등을 입력해 템플릿을 검색합니다. 이번 클래스에서는 학급 상담 주간 가정통신문을 제작해보겠습니다.02 텍스트 양과 행사 성격에 어울리는 템플릿을 선택하여 [이 템플릿 맞춤 편집하기]를 눌러 작업을 시작합니다. 새 학기 학부모 상담 주간 가정통신문이므로 많은 양의 텍스트가 충분히 들어가고 회신란이 포함된 레이아웃을 선택하겠습니다.03 ➊ 제목, 인사말, 안내 사항, 일정 등을 계절감이나 행사 성격, 우리 반 상황에 맞게 수정합니다. 3월 새학기 분위기에 맞춰 초록 계열의 디자인으로 변경해보겠습니다.04 ➊ 배경을 클릭한 뒤 에디터 툴바의 [배경 색상]을 눌러 ➋ 원하는 색상으로 변경합니다. 여기서는 #CDE6C3 색상을 선택해 변경해주었습니다. 이후 필요 없는 요소를 ➌ [삭제]하고 ➍ 배경색에 어울리도록 텍스트와 요소의 색상도 함께 수정합니다. 또한 그룹으로 묶여 있는 요소는 ➎ [그룹 해제] 후 수정하면 더욱 편리합니다.05 ➊ [요소]의 그래픽에서 배경 디자인이나 학교 로고, 봄·새싹·풀 등의 일러스트를 검색해 추가하여 계절감 있는 디자인으로 완성합니다.[NOTE/] 요소에서 검색한 그래픽을 템플릿에 삽입한 뒤 그래픽 선택하고 ➋ [⋯]을 눌러 [배경 교체] 기능을 활용하면 기존 배경을 손쉽게 변경할 수 있습니다.QR 코드로 설문·신청 링크 연결하기가정통신문에 인터넷 주소인 긴 URL을 넣으면 접속률이 떨어질 수 있습니다. 캔바의 QR 코드 생성 기능을 활용하면 스마트폰 카메라로 바로 접속할 수 있는 스마트한 안내문을 만들 수 있습니다.01 캔바 메인 화면 왼쪽 사이드바의 ➊ [앱]을 누르고 검색창에 QR 코드를 입력합니다. 자주 사용하는 경우라면 사이드바에 고정해둘 수도 있습니다. ➋ 연결할 웹사이트 주소를 입력하고 [코드 생성] 버튼을 누릅니다. 실습에서는 학부모 오픈채팅방 주소를 QR 코드로 만들어보겠습니다.02 생성된 QR 코드를 안내문 한쪽에 배치하고, 접속 안내 문구를 ➌ 텍스트로 추가합니다.03 작성이 완료되면 ➊ [공유]에서 [다운로드]를 누른 뒤 ➋ 파일 형식에서 [PDF 인쇄] 선택합니다. 필요 시 ➋ 페이지 선택에서 원하는 페이지를 선택한 후 ➍[다운로드]를 눌러 출력 및 가정 발송용 파일로 저장합니다.학부모님께 발송할 가정통신문이 완성되었습니다. 안내 사항이 많아 자칫 복잡해지기 쉬운 문서인 만큼 무엇보다 보는 사람의 시각적 편의성을 챙기는 것이 중요합니다. 텍스트를 깔끔하게 배치하여 읽기 편하고 품격 있는 가정통신문을 직접 제작해보세요.Class UP! 캔바, 수업 치트키 실전 프레젠테이션 기능 활용법캔바 프레젠테이션 모드의 다양한 기능과 단축키를 익혀두면, 수업의 흐름을 더욱 매끄럽게 만들고 학생들의 집중도를 높일 수 있습니다. 특히 원격 제어 기능을 활용하면 스마트폰으로도 프레젠테이션 슬라이드를 제어할 수 있어 더욱 편리합니다. 수업 전에 미리 연습해두면 실전에서 훨씬 유용하게 활용할 수 있습니다.01 오른쪽 위 메뉴의 [프레젠테이션]을 눌러 전체 화면, 발표자 보기, 프레젠테이션, 프레젠테이션 및 녹화, 자동 재생 등 원하는 발표 모드를 실행하여 프레젠테이션을 시작합니다.02 프레젠테이션 모드에서는 다양한 기능을 활용해 더욱 효과적인 수업을 진행할 수 있습니다. 프레젠테이션 모드의 기능을 살펴봅시다.➊ 확대 및 축소(Zoom in) : 아이콘을 클릭하면 슬라이드가 확대되어 특정 부분을 크게 보여줄 수 있습니다. 따라서 중요한 내용이나 세부 정보를 강조할 때 아주 유용합니다. 다시 클릭하거나 [ESC] 키를 누르면 원래 크기로 돌아갑니다.➋ 페이지에 그리기(Draw on page) : 슬라이드 위에 펜, 마커, 형광펜 등으로 직접 표시하거나 강조할 수 있습니다. 발표 종료 후에는 표시한 내용이 자동으로 사라집니다.➌ 매직 단축키(Magic Shortcuts™) : 수업 중 화면 효과를 빠르게 적용하여 학생들의 집중도를 높일 수 있습니다. [B]는 흐릿한 효과, [C]는 꽃가루 효과, [Q]는 음소거 등의 효과가 있습니다.➍ 캔바 라이브를 통한 대화형 Q&A(Interactive Q&A with Canva Live) : 캔바 라이브는 프레젠테이션 중 실시간으로 청중과 소통할 수 있는 기능입니다. 학생들은 질문이나 의견을 남길 수 있고, 발표자는 이를 바로 확인하며 답변할 수 있습니다. 댓글을 최신순, 오래된 순, 인기순으로 정렬할 수도 있어 학생 참여형 수업 운영에 유용합니다.➎ 발표자 보기(Presenter View) : 발표자 노트를 확인하며 발표를 진행할 수 있는 기능입니다.➏ [⋯] 더보기 : 추가 기능을 확인할 수 있는 메뉴입니다.원격 제어 공유 : QR 코드나 링크를 통해 여러 발표자가 각자의 기기에서 슬라이드를 함께 제어할 수 있습니다. 스마트폰으로 연결하면 포인터 없이도 화면 제어를 할 수 있습니다.타이머 보기 : 모둠 활동이나 퀴즈 풀이 시간 등을 설정할 수 있습니다. 발표 모드에서 숫자 키 0~9를 누르면 해당 분(minute) 타이머가 실행됩니다.모션 줄이기 활성화 : 애니메이션과 전환 효과를 최소화하여 눈의 피로를 줄이고 집중도를 높여줍니다.자동 재생 시작/일시 중지 : 슬라이드를 자동으로 넘기거나 일시 정지할 수 있어요.캡션 모드 활용 : 발표 내용을 자동 자막으로 생성해 화면 하단에 표시해주는 기능입니다. 청각적 접근성을 높이고, 소리를 끈 상태에서도 내용을 이해할 수 있도록 도와줍니다. 프레젠테이션을 녹화한 뒤 공유 링크를 전달하면 시청자가 자막을 켜고 끌 수도 있습니다.발표자 노트 보기 : 발표자만 확인할 수 있는 노트를 볼 수 있습니다.➐ 전체 화면 종료(Esc) : [ESC] 키를 눌러 프레젠테이션 전체 화면을 종료할 수 있습니다.

[그로스 IQ 02] 쉐이크쉑, 파격적 환대

📅 2026년 8월 28일 · 👁 57

그로스 IQ : 쉐이크쉑, 파격적 환대“모든 것이 급변하고 고객의 기대치가 끊임없이 높아지는 오늘날의 소매 환경에서도, 세포라에게는 변하지 않는 진실이 하나 있다. 그것은 바로 고객 한 사람 한 사람에게 최적화된 뷰티 경험을 제공하는 것만큼 고객과 의미 있는 관계를 형성하는 더 나은 방법은 없다는 사실이다.”— 캘빈 맥도널드, 세포라 아메리카 회장 겸 CEO지난 10년 동안 소비자의 구매 행동은 급격히 변화했다. 우리 주변 사람들의 쇼핑 습관만 살펴봐도 이를 충분히 확인할 수 있다. 실제로 규모는 작지만 고객 경험을 최우선으로 삼는 기업들이 거대 기업과의 경쟁에서 존재감을 드러내고 있다.이처럼 소매업을 재정의하는 기업 중 하나가 바로 세포라다. 세포라는 수십 년간 뷰티 업계에서 끊임없이 새로운 길을 개척했다. 2016년, 세포라는 전 지역 시장에서 점유율을 확대하며 매출과 수익 모두 두 자릿수 성장을 기록했다. 2016년에만 100개 이상의 매장을 신설했고 2017년에는 미국에서만 70개의 신규 매장을 오픈했다.초창기부터 세포라는 “뷰티 쇼핑을 어떻게 즐겁고 흥미로운 경험으로 만들 것인가?”라는 질문에 집중했다. 세포라의 성공 요인은 무엇을 팔았는가가 아니라 어떻게 팔았는가에 있다. 즉, 고객이 브랜드 및 직원과 상호작용하며 느낀 감정이 핵심이다. 세포라가 성장의 모든 과정에서 고객 경험 경로를 택했다는 사실은 의문의 여지가 없다. 세포라가 보여준 파격적 전략들은 다음과 같다.진열 방식 혁신 : 브랜드 중심이 아닌 제품 중심으로 매장을 구성한 초기 업체 중 하나였다.디지털 전환 : 발 빠르게 전자상거래 플랫폼과 모바일 앱을 개발했다.데이터 기반 소통 : 뷰티 인사이더 프로그램을 통해 수집한 데이터를 활용해 고객별 맞춤 제품을 추천했다.첨단 기술 도입 : 핀터레스트 연동, 매장 내 비콘 활용, 모바일 POS 시스템 등을 선제적으로 도입했다.세포라의 최신 매장 모델인 세포라 스튜디오는 첨단 기술을 집약한 소형 매장으로 고객 경험을 한 단계 더 끌어올리고 있다. 연구에 따르면 소비자의 43퍼센트는 맞춤형 쇼핑 경험을 위해 비용을 최대 10퍼센트까지 추가로 낼 의향이 있다. 또한 디지털 기술과 자사 데이터를 통합해 맞춤형 경험을 제공하는 브랜드는 매출 증가 속도가 일반 브랜드보다 6~10퍼센트 빠르며, 성장 속도는 2~3배에 달한다.세일스루Sailthru의 조사에 따르면 세포라는 뷰티 업계에서 가장 개인화된 고객 경험을 제공하는 브랜드로 평가받았다. 그 결과 2010년부터 2017년까지 미국 매출은 연평균 10퍼센트 성장을 기록하며 업계 평균을 크게 웃돌았다.체험형 판매 전략소비자는 사라지지 않았고 소비를 줄이지도 않았다. 달라진 것은 소비자의 취향, 즉 시장 맥락일 뿐이다. 현재의 24시간 경제 시스템은 소비자가 제품이나 서비스를 선택할 때 가격뿐만 아니라 지속적인 충성도에 따르도록 만든다. 세포라는 자사 매장이 고객이 물건을 사기 위해 잠시 들르는 평범한 장소가 되기를 원하지 않는다. 그보다는 비슷한 취향을 가진 사람들이 모여 함께 배우고 시험하며 다양한 제품을 체험하는 커뮤니티에 더 가까운 존재가 되기를 원한다.혁신적인 화장품이나 뷰티 제품이라는 말을 들을 때, 대부분의 사람은 기발한 브랜드 이름, 창의적 패키지, 눈길을 사로잡는 매대 디자인, 유명 셀럽이 등장하는 광고를 떠올린다. 그러나 1969년 파리에서 설립된 세계 최대 명품 그룹 LVMH 산하에 있는 세포라는 전혀 다른 유형의 기업이다.구약성경에 등장하는 모세의 아내 세포라의 이름을 딴 이 회사는 새로운 시장으로 확장하는 역량(경로 3 시장 확장 가속화), 제품을 혁신하는 능력(경로 5 고객 및 제품 다각화), 디지털 플랫폼을 구축하는 실행력(경로 6 영업 효율 최적화)을 결합했다. 이 모든 과정은 고객 경험을 중심으로 돌아간다. 이러한 전방위적 집중 덕분에 세포라는 세계 최대 규모의 뷰티 소매업체로 성장할 수 있었다. 제품뿐만 아니라 고객과 소통하는 방식까지 혁신하려는 태도는 창업 초기부터 세포라의 트레이드마크였다.세포라의 창업자이자 CEO였던 도미니크 망도노는 뷰티 비즈니스의 맥락을 꿰뚫어 보고 있었다. 그는 시장이 소규모 부티크 중심에서 소비자 주도로 확장되는 방대한 제품 카탈로그 중심의 대형 매장으로 전환되고 있음을 일찍이 간파했다.또한 망도노는 화장품과 향수처럼 분리돼 있던 분야들이 점점 긴밀하게 연결돼 뷰티라는 거대한 솔루션 중심 산업으로 수렴하는 추세에 주목한 선구자 중 한 명이었다. 따라서 세포라의 역사는 망도노와 그 뒤를 이은 경영진이 서로 다른 비즈니스를 결합해 상호작용 중심의 고객 경험을 만들고, 이를 다시 디지털 경험으로 진화시켜온 과정이라고 할 수 있다.세포라의 성장은 머천다이징에 대한 독특한 접근 방식 그리고 고객이 매장에서 어떤 경험을 원하는지에 대한 명확한 비전과 밀접하게 연결돼 있다. 예를 들어 세포라 매장은 고객이 여러 브랜드와 제품 사이를 편안하게 오가며 쇼핑할 수 있도록 유연한 동선을 설계한다.망도노의 초기 제품 혁신 중 하나는 그가 어시스티드 셀프 서비스assisted self-service라고 부른 개념이었다. 이는 당시 대부분의 화장품 매장에서 운용하던 방식과 달리, 고객이 구매 전에 실제로 제품을 시험해볼 수 있도록 허용한 전략이었다. 그는 이 방식을 통해 기존 고객의 구매를 늘렸고(경로 2 고객 기반 확대), 신규 고객을 유입시켰으며(경로 3 시장 확장 가속화), 전반적인 영업 효율을 끌어올렸다. 전 세계 뷰티 소매 시장에서는 세포라의 방식을 빠르게 모방해 표준으로 삼았다. 세포라는 기존의 로열티 패러다임을 고객이 더 많이 테스트할수록 더 많이 구매하게 되는 구조로 전환하는 데 선구적인 역할을 했다.세포라가 새로운 시도를 할 것이라는 첫 신호는 전자상거래 붐이 정점에 달했던 1999년에 나타났다. 그해 세포라는 미국 시장을 겨냥해 첫 온라인 스토어를 열었다(경로 3 시장 확장 가속화). 당시 인터넷 환경이 성숙해지면서 소비자들이 온라인에서 브랜드와 맺는 경험을 점점 더 중시하기 시작한 시점이었다.당시는 대부분의 뷰티 기업이 슈퍼마켓이나 약국을 통해 제품을 판매하던 시기여서 세포라의 결정은 다소 충격적이었다. 실제로 경쟁사 대부분은 그로부터 10년이 지나서야 온라인 스토어를 열었다. 그 덕분에 세포라는 엄청난 선점 효과를 누릴 수 있었다. 하지만 선도적 위치를 점유했다는 사실만으로 성공을 설명할 수는 없다. 경쟁사의 전략을 그대로 모방한다고 해서 동일한 성과를 얻을 수는 없는 법이다. 세포라의 성공은 단일한 전략이 아니라, 다양한 성장 경로를 시장 맥락에 맞게 조합하고 올바른 순서로 실행한 결과였다.2006년, 세포라는 고객 경험 경로를 추구하며 다시 한번 기존의 틀을 넘어섰다. 고급 뷰티 전문 매장을 이용하지 않던 새로운 고객층에까지 다가가고자 한 것이다. 이를 위해 미국 내 JC페니 백화점 안에 소형 매장인 팝업 스토어를 열기 시작했다. 2017년 말 매장 수는 약 650개로 늘어났으며, 이는 미국 내 JC페니 백화점의 약 75퍼센트에 입점한 수치였다.고객 경험 경로와 파트너십 경로가 결합되면서 고객은 온라인에서 주문한 제품을 당일 JC페니 매장에서 직접 수령할 수 있게 되었다. 세포라는 이 방식을 통해 접근성과 편의성을 모두 기대하는 고객을 만족시켰다. 이후 JC페니는 온라인 제품 구성을 대폭 확대했고 매장 내 뷰티 컨설턴트의 메이크업 서비스 예약 기능도 추가했다. 이 파트너십은 오프라인 매장의 위기론과 소매업체 간의 경쟁적 협력이 불가능하다는 통념에 정면으로 도전한 것이었다. 성과는 수치로 나타났다. 2017년 말, JC페니는 뷰티와 고급 보석류 부문의 호조에 힘입어 매출이 3.4퍼센트 증가했다고 발표했다.세포라의 성공 요인은 파트너십 체결과 자체 이니셔티브 추진 그리고 과거의 경쟁사들과 협력해나간 정교한 실행 순서에 있었다. 경쟁사들이 정체기에 머물 때 세포라는 홀로 데이터 활용 능력을 통해 성장의 돌파구를 찾아냈다. 구체적으로 보면 POS 단말기, 로열티 프로그램, 온라인 채널, 소셜 미디어 캠페인을 촘촘히 연결해 고객의 현재 요구와 미래의 욕구를 읽어내는 학습 시스템을 구축했다. 이를 통해 시간이 갈수록 더욱 정교하고 매력적인 고객 경험을 설계할 수 있었다. 그 결과 곧 강력한 재구매와 열성적 충성 고객층 확보를 이뤄냈다.세포라의 고객 경험 혁신은 단순히 온·오프라인 쇼핑을 개인화하는 수준에 그치지 않는다. 이들은 뷰티 팁 및 컬러 IQ 워크숍을 운영하고, 고도화된 데이터 분석과 증강현실 기반의 가상 메이크업 서비스를 도입하는 등 브랜드 성장을 위해 거침없는 행보를 이어갔다. 세포라는 지속적인 로열티 향상을 위해서라면 진보적인 시도는 물론, 아직 시장에서 검증되지 않은 파격적 전략을 현장에 적용하는 데 조금도 주저하지 않는다.“우리는 고객 경험을 더 매력적이고 의미 있게 만들기 위해, 언제나 새로운 길을 모색하며 더 나은 방식을 시험한다.”— 크리스토퍼 드 라퓌앵트Christopher de Lapuente, 세포라 회장 겸 CEO현재의 성공에 안주해 판단이 흐려지거나 자만에 빠져서는 안 된다. 특정 시장이나 고객층에서 큰 성과를 거뒀다고 해서 기업의 유일한 성장 무대로 단정 짓는 것은 위험하다. 세포라는 뷰티 고객이 크게 두 유형으로 나뉜다는 사실을 꿰뚫어 보았다. 자신이 원하는 것을 정확히 아는 고객과 일단 제품을 직접 체험해보고 싶어 하는 고객이다. 이에 따라 세포라는 자체 채널과 JC페니와의 파트너십으로 이미 강력한 성장세를 구가하고 있었음에도, 아마존 입점이라는 결단을 내렸다. 이는 양사가 공유하는 공통 고객에게 더 큰 만족을 주기 위해 세포라가 다시 한번 경쟁적 협력 경로를 선택했음을 의미한다.성장 과정에서 세포라는 자체 브랜드 매장, JC페니 내 팝업 스토어, 아마존과의 온라인 파트너십 등 그 어떤 선택지도 배제하지 않았다. 고객의 기대를 충족하고 잠재된 누적 수요를 해소할 수만 있다면 수단과 방법을 가리지 않은 것이다. 무엇보다 특정 선택지가 더 매력적인 고객 경험을 제공하는 데 도움이 된다면 세포라는 주저 없이 그 길을 택했다.세포라 : 핵심 인사이트고객 경험 개선을 핵심 가치로 삼고 경영진의 전폭적 지원과 투자가 뒷받침되는 기업은 이 경로에 매우 쉽게 진입할 수 있다. 성장 속도 또한 비약적으로 빠르다. 이러한 기업은 고객 경험 개선을 상황에 따라 ‘하면 좋은 일’ 정도로 여기는 기업과는 차원이 다른 속도로 전진한다. 전자는 미세한 조정만으로도 궤도에 오를 수 있지만, 후자는 사람과 시스템, 프로세스, 심지어 기업 문화까지 대대적으로 손봐야만 비로소 고객 경험 성장 경로에 진입할 수 있다.세포라의 전략이 고객들, 특히 차별화된 경험에 민감한 젊은 세대에게 강력한 힘을 발휘하는 비결은 인적 투자와 기술 투자 사이에서 완벽한 균형을 유지하는 능력에 있다.세포라는 빅데이터와 애널리틱스, CRM 시스템을 총동원해 충성도가 가장 높은 핵심 고객을 식별하고 이들과의 관계를 정교하게 설계한다. 또한 이들에게 제품 관련성이 높은 콘텐츠와 개인화된 프로모션, 브랜드 정서를 강화하는 메시지를 끊임없이 제공한다. 이러한 파격적 전략을 통해 세포라는 핵심 고객을 브랜드와 더 높은 수준으로 밀착시키는 데 성공했다.