게임 〈리그 오브 레전드〉의 전적 검색 서비스로 유명한 오피지지(OP.GG)에서 Ad 스페셜리스트로 일합니다. 서비스 여기저기에 배너나 비디오 광고 등을 붙여 수익화하는 업무를 책임지고 있어요. 혹시나 오피지지를 이용하면서 광고 때문에 불편하셨다면 저를 욕하면 됩니다.

나도 모르게 정리하고 체계화하는 성격이신가요? 핵심만 쏙쏙 골라내는 능력이 있나요? 다양한 사람과 일하는 것을 좋아하시나요? 그리고 혹시 개발자와 디자이너를 반복적으로 괴롭혀보고 싶은가요?

그게 바로 나라는 느낌이 드셨다면, PM이 되는 확실한 방법을 알려드리겠습니다.

 

신필수

_현) OP.GG Ad 스페셜리스트

_전) 펍네이티브 시니어 프로덕트 매니저 외 다수

_전) 앱리프트 어카운트 매니저

_전) 이노게임스 프로젝트 매니저

“PM으로 성장하고 싶다면 소통 능력, 신뢰감, 지식을 쌓으세요.”

 

 

20대 후반, 베를린 스타트업에서 한창 일할 때였습니다. 10명 안팎 규모의 디지털 광고 솔루션 회사였고, 저는 고객 관리 매니저 일을 맡았습니다. 회사는 디지털 광고 시장의 성장세와 함께 커져갔고, 몇 년 후 40~50명 규모의 회사가 되었습니다. 저 또한 승진을 여러 번 거듭해 고객 관리 총괄이 되었습니다.

신기하게도 어느 순간 일이 재미 없어졌습니다. 우리 팀이 관리하는 고객과 매출 규모는 꾸준히 늘어났고, 내 월급도 덩달아 오르는 데 비해 일하는 것이 더는 신나지 않았습니다. 가슴 속 공허함이 조금씩 번져가는 느낌이 있었어요. 원인이 뭘까 고민했습니다. ‘내가 일하면서 기쁠 때는 언제인가’ 파고 들어봤는데, 저는 제가 쓸모 있다고 느낄 때 가장 기쁘더라고요.

물론 고객 관리 총괄은 중요한 포지션입니다. 하지만 일상 업무에서 제가 총괄로서 손댈 부분이 별로 없었습니다. 중요 프로세스는 자동화되었으며, 믿을 수 있는 팀원들이 알아서 잘 해내고 있었습니다. 제 자신이 쓸모 있는 포지션에 앉아 있긴 했지만 진정 도움이 되는 일을 한다고 느끼지 못했던 것 같습니다.

내가 도움이 될 만한 다른 일이 뭐가 있을까 찾다가, 사내에서 주니어 PM을 찾는다는 소식을 들었습니다. 바로 꽂혔죠. 프로덕트에 직접 손댈 수 있다는 점과 연봉이 높은 직군이라는 점이 마음에 들었습니다.

PM의 담당업무와 지원자격을 하나씩 해체해보니 결국 ‘소통 능력, 신뢰감, 지식’이 핵심인 포지션이었습니다. 프로덕트를 중심으로 수많은 사람과 소통할 수 있고, 방향성에 책임질 것이라는 신뢰감이 있으며, 실행에 필요한 지식이 있는 사람이 필요하다는 내용이었습니다.

저는 CEO와의 면담 자리에서 “내가 비록 PM 일을 해본 적은 없지만 해낼 자신이 있다”고 설득을 했습니다. 소통과 신뢰 부분은 이미 함께 일하며 검증이 되었으니 큰 문제가 없었습니다. 기술 관련 지식이 깊지 않다는 것이 걸리긴 했는데, 새로운 내용을 빠르게 소화했던 업무 에피소드들을 나누며 염려를 해소해나갔습니다. 주니어 PM으로 채용할 만한 지원자가 없던 상황도 저에게 유리하게 작용했습니다.

그렇게 저는 어찌어찌 고객 관리 총괄에서 주니어 PM으로 전직을 하게 되었습니다. 3개월 수습을 거쳐야 한다는 조건이 붙긴 했지만, 자신이 있었기에 별로 신경 쓰지 않았습니다. 무엇보다 일하는 게 다시 즐거워졌습니다. 연봉도 기존보다 올라갔고요.

PM으로 일하면서 ‘글쓰기와 말하기 능력, 오너십, 영어, 호기심과 배우는 자세, 다양한 사람과 맞는 성격’이 중요하다는 결론을 얻게 되었습니다. 모두 ‘소통 능력, 신뢰감, 지식’에 대한 이야기입니다. 그래서 저는 PM을 꿈꾸는 분께, 그리고 주니어 PM에 말씀드립니다.

“PM으로 성장하고 싶다면 소통 능력, 신뢰감, 지식을 쌓으세요.”

이제부터 소통 능력, 신뢰감, 지식을 쌓는 PM 역량 5가지를 하나씩 풀어서 설명해보겠습니다.

 

글쓰기와 말하기 능력

글쓰기와 말하기는 요즘 시대에 특히 더 부각되는 능력이죠. 사실 모두에게 필요한 능력이지만, PM에게는 특히 더 중요합니다. PM은 스스로 뭔가를 만들기보다는 커뮤니케이션하는 역할이라 그렇습니다.

2016~2018년 즈음 유럽 의회에서 GDPR(유럽 일반 개인정보 보호법)법을 발의했습니다. 개인정보를 활용한 수익화가 너무 과열되어 반작용으로 등장한 법이었습니다. 제가 PM으로 일했던 회사는 독일 베를린에 소재한 곳이라 유럽 의회에서 발의된 법에 민감할 수밖에 없었습니다.

일단 서비스의 데이터 처리 방식을 GDPR 법에 맞게 뜯어고쳐야 했습니다. 그런데 GDPR은 그 법을 만든 사람들조차도 모순된 이야기를 하고 있을 정도로 덕지덕지 복잡했기 때문에, 어떤 식으로 바꿔야 법에 저촉되지 않을지 막막했습니다. GDPR 공식 가이드 문서가 있긴 했습니다. 법률 및 기술 용어가 수십 페이지 넘게 빼곡히 적힌 영어 문서였는데, 마음 같아서는 문서를 개발팀에게 던져준 뒤 “이 가이드에 맞춰 바꿔주세요~”라며 마무리 짓고 싶었죠.

하지만 GDPR 건은 한 번 개발하고 끝날 일이 아니었습니다. 백엔드, 프론트엔드, 데이터, 법률, 광고 운영 등 모든 영역을 건드리는 큰 변화였습니다. 따라서 누가 읽어도 쉽게 이해할 수 있는 우리만의 문서가 필요했습니다. 그것도 읽기 적당한 분량으로.

그래서 하나씩 정리해나갔습니다. 예를 들어 ‘인터넷 서비스 사용자의 데이터 활용은 언제나 동의를 기반으로 이루어져야 하며, 동의한 것에 대한 표명을 철회할 수 있는 방법도 함께 제공되어야 한다’라는 항목을 다음과 같이 정리했습니다.

 

A 유저 동의 → 유저 데이터 활용 가능

B 유저 비동의 → 유저 데이터 활용 불가

C 유저 동의 여부 표시하지 않음 → 유저 데이터 활용 불가

D 유저가 동의에 대한 의사표시 변경 원함 → 변경 방법에 대한 안내 제공

 

원래 문장보다 훨씬 이해하기 쉽지 않나요? 원문보다 잘못 이해할 여지가 줄어듭니다. 총 4가지 경우가 발생할 수 있다는 정보도 보여줄 수 있고요.

글쓰기 능력은 읽기 쉬운 글을 쓸 수 있는 정도면 충분합니다. 그런데 ‘읽기 쉬운 글’은 생각보다 쓰기 어렵습니다. 쓸데없는 내용을 빼려면 뭐가 쓸데없는지 알아야 하고, 쉬우면서도 딱 맞는 단어를 찾아야 하고, 표현 방법도 일관성을 유지해야 합니다. 한 번 잘 써놓은 문서는 오랫동안 제역할을 합니다. 가끔 이전 회사의 공개 문서를 읽을 기회가 있는데, 이 때 제가 작성한 부분이 아직 갈아엎히지 않은 것을 보며 기뻐하곤 합니다.

PM은 글도 많이 쓰지만 말도 많이 합니다. 말하기는 제가 제일 어려워하는 부분이기도 합니다.

저와 정반대의 스타일인 E라는 동료가 있었습니다. 듣다 보면 ‘말을 잘한다’라는 인상을 주는 사람이었습니다. 재밌는 점은 E의 설명 중에는 틀린 내용도 있다는 점입니다. 제품 디테일이나 참고 데이터 같은 부분에서요. 저는 팩트를 정확히 전달하는 것을 중시했기에, E의 설명에서 틀린 내용이 있으면 신경이 쓰이고 불안했습니다.

하지만 그럼에도 E의 계약 성공률은 높았고, 고객사 만족도도 높았습니다. E가 당시 열풍이었던 모바일 게임 <Cut the Rope> 개발사와 광고 계약을 성공시켰을 때, 저는 그저 놀라웠습니다.

E를 관찰해보면 말을 많이 하는 스타일이 아니었습니다. 오히려 제품 소개 같은 부분은 간소했고, 주로 고객사의 문제점을 탐색하는 데 많은 시간을 들였습니다. 듣는 척을 하는 게 아니라 진짜로 들었습니다. 우리가 제품을 파는 을의 입장이었지만 안 되는 부분은 안 된다고 명확하게 전달했습니다. 그것도 어색하지 않게요. E는 상대방에게 ‘스타트업 제품이라 기능은 조금 아쉽지만, 이 사람과 뭐라도 같이 해보고 싶다’라는 믿음을 주었던 것 같습니다. 아무리 제품이 훌륭해 보인다 한들, 프로젝트가 잘 될지 안 될지는 어차피 해봐야 아는 겁니다. 그리고 기왕이면 믿음가는 사람과 일하고 싶은 게 사람 마음입니다.

꼭 제품 영업이 아니더라도 PM이 말을 해야 하는 순간은 계속 있습니다. 제가 주니어 PM일 때의 일입니다. 저를 매니징했던 A라는 PM이 제품 업데이트 내용을 매달 발표하곤 했습니다. 내용 자체는 알찼는데, 듣는 사람들 눈높이에 맞지 않은 것이 문제였습니다. 기술적인 디테일까지 꼼꼼하게 담겨 있었지만, 그 내용을 듣는 영업팀은 ‘그래서 뭘 어쩌라는 거야’라는 표정을 하고 있었거든요. A의 러시아 억양 영어에 익숙하지 않은 이들에게는 더욱 더 고통이었습니다.

따져보면 이것은 엄청난 손해입니다! 발표 준비에 사용된 시간, 실제 발표 시간(곱하기 청중 수), 그리고 아리송한 발표가 매달 반복될 것이라는 공포까지 모두 비용인 셈입니다. 거기에 발표가 끝난 뒤 저에게 따로 설명을 부탁하는 한국 직원들도 있었습니다.

저는 A에게 제안을 하나 했습니다. 다음 제품 발표는 내가 해봐도 되겠냐고요. 물론 제 발표가 A의 발표보다 별로일 가능성도 있었기 때문에, ‘한 번만 시험 삼아 해보겠다’는 식으로 접근했습니다. 다행히 참석자들의 반응이 훨씬 좋아졌고, 제품 업데이트에 대한 발표는 자연스레 제가 맡는 걸로 자리 잡았습니다.

글을 쓰다 보니 마치 제가 말을 잘하는 사람처럼 포장되어버렸지만, 앞서 말했듯이 저의 가장 큰 약점은 말하기 능력입니다. 그러나 꼭 필요한 일이니 계속 시도해보고 연마하는 수밖에 없습니다.

 

오너십

2018년 2월의 제 일기에는 ‘남의 똥도 잘 치워야한다’라는 내용이 쓰여있습니다. PM 일을 한 지 약 6개월 정도 지날 즈음이었는데, 오너십의 중요성을 몸소 느끼며 썼던 기억이 납니다.

“내 회사다 생각하고 일해라” 이런 말 들으면 반발심이 생기죠. ‘주식을 먼저 주고 이야기하든가…’라는 생각이 들기 마련입니다. 저 또한 그렇습니다. 하지만 내 회사라는 마음으로 일하는 편이 더 즐겁게 몰입할 수 있는 것은 사실이라고 봅니다. 일의 진행 속도와 퀄리티도 훨씬 높아지고요.

저는 운 좋게도 PM이 되기 전, 같은 회사의 고객 관리 총괄을 맡으며 회사에 정이 많이 든 상태였습니다. 동료들과 마음 편히 소통할 수 있는 관계가 구축되어 있었고, 제품과 서비스에 대해 속속들이 알고 있었습니다. 엄밀히 말해 내 회사는 아니지만 알게 모르게 내 회사 같은 느낌이 스며들어 있었던 것 같습니다. 그리고 PM이 되어 제품 개발에 직접 손을 대면 서부터는 그 오너십이 더욱 커지게 되었습니다.

업계에서 일하며 가장 답답했던 부분은 소통의 속도였습니다. 디지털 광고 일은 무수히 많은 업체와 담당자들이 거미줄처럼 얽힌 채로 돌아갑니다. 우리나라나 일본 같이 특색이 강한 시장은 아무래도 해외 업체와의 연결고리가 좀 약하지만, 유럽이나 미국은 국경을 넘어 해외 업체와 소통하는 것이 당연한 환경입니다.

문제는 국가와 시간대가 다르니 서로 소통할 수 있는 시간을 내기가 쉽지 않다는 겁니다. 예를 들어 뉴욕에 있는 광고주가 광고 단가를 1달러에서 2달러로 올리고 싶고, 베를린에 있는 제가 그에 맞춰 세팅을 변경해야 한다고 가정해봅시다. 뉴욕에 있는 광고주가 요청을 보낸 시간이 오후 4시라면, 베를린에 있는 저에게는 저녁 10시입니다.

이럴 때는 베를린 시간으로 다음 날 오전 10~11시쯤 처리되는 것이 일반적입니다. 즉, 뉴욕의 광고주가 보낸 요청이 처리되기까지 12시간이나 소요되는 셈입니다. 참고로 단가 세팅을 변경하는 작업 자체는 1분도 안 걸립니다. 그 단순 작업이 처리되기까지 12시간이나 걸리는 현실이 답답했습니다. ‘광고주 요청이 들어오자마자 적용했다면 매출이 몇 천 달러는 더 찍혔을 텐데!’라는 생각이 들곤 했습니다.

이리저리 궁리해본 결과, 소통의 속도를 올리는 것으로 차별점을 만들 수 있다는 결론을 내렸습니다. 고객사들은 유럽뿐만 아니라 미국, 아시아 등 전 세계에 퍼져 있는 상태. 거기에 내부 개발팀과의 커뮤니케이션도 등한시하면 안 되는 상황. 모두와 즉각적인 소통을 하는 것이 무리라고해도 과언이 아니었지만 궁리할 가치는 충분했습니다.

하루 8시간 일한다고 가정하고 업무 시간을 쪼갰습니다. ‘6~7시, 10~12시, 14~16시, 19~22시’ 이렇게 4개 파트로 분산시켰습니다. 어차피 8시간 연속으로 집중하는 건 무리이기도 하고, 그날그날의 상황에 맞춰 조정하기도 용이했습니다. 아침에는 아시아 지역, 낮에는 내부 개발팀, 저녁에는 미국 지역과 소통하는 식으로 운영했습니다.

퇴근하면 연락이 두절되는 유럽 스타일과는 동떨어진 방식이긴 했습니다만, 저는 그렇게 하는 것이 맞다고 생각해 실행했을 뿐입니다. 앞서 말한 ‘남의 똥도 잘 치워야한다’와 관련된 내용인데, 업무 시간을 분산시켜 놓으니 동료의 실수를 발견하고 수정하기까지 걸리는 시간도 단축할 수 있었습니다.

 

• 실습 예 •

오스트리아의 광고를 차단하기 위해 차단 코드 AU를 추가하였으나, AU는 호주의 국가 코드이므로 호주의 광고가 차단되는 실수 → 수정되기 전까지 몇 백 달러 손해 → 수정이 빠를수록 손해가 줄어듦

 

굳이 그렇게까지 시간을 조정하지 않아도 저에게 뭐라고 할 사람은 아무도 없었습니다. 하지만 돌이켜보면 제 안의 오너십이 더 나은 결과를 위해 행동하도록 작동했던 것이라 생각합니다. 회사가 우여곡절을 여러 차례 겪었지만, 꾸준한 성장을 보여준 덕분에 결국 2020년에 성공적으로 매각되었습니다. 이 과정에서 저의 오너십이 기여한 바가 분명 있었을 겁니다.

“내 회사다 생각하고 일해라”라고 직원들에게 강요해서는 안 될 일이지만, 아무 의미 없는 말은 아닌 것 같습니다. 단순히 열심히 살자는 이야기가 아닙니다. 오너십을 갖고 일하면 분명 효과가 있습니다. 유명 맛집에 가보면 늘 사장님이 자리를 지키고 있는 것은 결코 우연히 아닐 겁니다.

 

영어

PM 일을 하는 데 영어는 필수가 아닙니다. 하지만 영어를 할 줄 알면 압도적으로 유리해지는 것은 사실입니다. 활용할 수 있는 도구, 데이터, 정보의 양이 비약적으로 늘어나게 됩니다. 다른 외국어도 도움이 되긴 하지만 영어에 비할 바는 아닙니다. 우리의 일상을 지배한 IT 도구들을 살펴보세요. 지메일, 슬랙, 포토샵, 구글 스프레드시트, 팀즈 등 다들 미국산입니다. 미국산이 아니더라도 영어는 100% 기본 언어로 탑재되어 있습니다.

앞에서 GDPR 에피소드를 이야기했는데요, 만약 우리 회사의 앱이 유럽에서 인기가 있다면? 그런데 갑자기 GDPR에 맞춰 시스템을 개편해야 한다면? 가이드 문서는 영어로만 쓰여 있고 PM인 내가 영어를 못한다면? ChatGPT로 해결이 될 수도 있겠지만 쉽지 않을 겁니다.

디지털 광고에 ‘헤더비딩(Header Bidding)’이라는 기술이 있습니다. 가장 단가가 높은 광고를 노출하는 기술입니다. 작동 원리를 자세히 알고 싶다면 여기저기 검색해야 할 텐데요, 저는 기본 개념을 이해하는 단계에서는 주로 유튜브에서 검색을 합니다. 문제는 ‘헤더비딩’과 ‘Header Bidding’, 이 둘의 검색 결과가 너무나 다르다는 데 있습니다. ‘헤더비딩’으로 검색했을 때 나오는 영상 대부분은 영어 영상에 한국어 자막을 입힌 형태인데, 번역 퀄리티가 상당히 부실합니다. 게다가 화면에 등장하는 시각 자료는 영어 그대로 등장해 그저 헷갈릴 뿐입니다. 영상 수가 부족한 것은 말할 것도 없고요. 반면 ‘Header Bidding’으로 검색하면 볼 만한 영상이 꽤 많습니다. 개인이 올린 것도 있고, 업체에서 홍보용으로 제작한 교육 영상도 보입니다. 한국어로 검색했을 때보다 양과 질 둘 다 뛰어납니다. 국내라고 헤더비딩 기술이 덜 쓰이는 것도 아닌데 말이죠.

IT 생태계가 국가별로 따로 놀고 있으면 별로 상관없을 겁니다. 마치 스마트폰 이전의 휴대폰 소프트웨어는 대부분 국산이었던 것처럼요. 하지만 그런 세상으로 돌아갈 일은 아마 없을 겁니다.

커뮤니케이션에서도 영어는 빛을 발합니다. 최근에 컴스코어(ComScore)라는 미국 회사와 이야기할 일이 있었습니다. 아는 담당자가 없어서 공식 채널로 문의를 넣었고, 며칠 후 컴스코어 인도 영업팀 담당자와 온라인 미팅이 잡혔습니다. 인도 영업팀이었던 이유는 한국과 시간대가 그나마 가까워서였습니다.

만약 제가 영어가 익숙하지 않았다면 컴스코어라는 서비스를 알고 있다고 해도 실제 사용하기까지 더 오랜 시간이 걸렸을 겁니다. 영어를 할 줄 안다고 해도 인도 영어를 처음 들어봤다면 커뮤니케이션에 더 많은 시간을 쏟아야 했을 겁니다.

영업팀과의 미팅은 겨우 30분이었지만 그 안에 제품 소개, 시연, Q&A까지 모두 완료할 수 있었습니다. 만약 통역사가 필요한 상황이었다면 미팅은 더 길었을 테고, 흡수되는 정보량도 적었을 겁니다. 추가 미팅이 필요하다면 통역사와의 일정을 새로 조율해야 했을 텐데 만약 통역사가 휴가를 간 상황이라면!?

마지막으로 언급하고 싶은 부분은 자료의 신뢰성입니다. 인터넷에는 리서치 자료가 참 많습니다. 거기서 사람들이 더 신뢰성을 부여하는 것은 아무래도 영어권에서 작성된 자료입니다. ‘전 세계 게임 시장 보고서’라는 보고서가 두 종류 있다고 가정하겠습니다. 하나는 우리나라 문화체육관광부에서, 또 하나는 보스턴 컨설팅 그룹에서 작성했다고 해봅시다. 아마 많은 사람이 둘 다 신뢰하긴 할 겁니다. 하지만 보스턴 컨설팅 그룹의 보고서를 더 신뢰할 확률이 높을 겁니다. 보고서를 해외 사람들에게 공유하는 경우라면 더욱 더 그럴 겁니다.

우리나라 기관의 보고서를 신뢰하지 않는다는 것이 아니라, 미국의 보고서를 더 ‘그럴 듯하다’라고 여길 것이라는 이야기입니다. 부끄럽지만 저 또한 그런 경향이 없지 않습니다. 아무래도 영어로 된 정보의 양이 압도적으로 많다 보니, 그 많은 양을 기반으로 만든 정보라면 더 믿을 수 있다고 편애하게 되는 듯합니다.

PM으로서 다른 사람과 이야기할 때, 자료와 데이터를 기반으로 설득해야 할 때 영어 능력이 있으면 근거를 한 층 더 강력하게 만들 수 있습니다. 인터넷에는 없는 게 없다고 하지만 그건 ‘영어로 검색했을 때’라는 조건이 붙었을 때인 것 같습니다.

 

호기심과 배우는 자세

‘100년 전통의 스케줄 관리 앱’ 이런 건 아무런 어필이 안 되죠. 무한대로 개선될 수 있다는 게 디지털 서비스의 특성입니다. 무한 개선을 위해 관련 도구와 방법론도 끊임없이 바뀝니다. 따라서 PM은 늘 호기심을 갖고 배워야 합니다.

광고 회사에서는 앱 개발사와 일할 기회가 많았습니다. 모바일 앱에 광고를 달아주는 솔루션을 제공하는 회사였으니까요.

어느 날 문득 모바일 앱은 어떤 식으로 개발되고 스토어에 올라와서 유저들에게 배포되는지가 궁금해졌습니다. 흐릿하게 개념은 알겠는데, 정확히 아는 것이 아니니 다른 사람에게 설명하지는 못했습니다. 그래서 앱을 직접 만들어보기로 했죠. 별로 복잡할 것은 없었습니다. 유튜브나 블로그에 하나부터 열까지 친절히 설명되어 있었습니다. 안드로이드 스튜디오 프로그램을 설치하고, 코딩을 하고(99% 베낌), 개발자 등록을 한 뒤 앱 파일을 업로드하니 정말로 스토어에 올라갔습니다. 메모장 앱이었는데, 내 휴대폰에서 실제로 작동하는 것에 감동했던 기억이 납니다.

여기서 중요한 것은 내가 직접 했다는 점입니다. 그냥 유튜브 정리 영상을 보는 것만으로 이해가 됐을지도 모릅니다. 하지만 한 땀 한 땀 직접하면 몸에 익습니다. 모르는 부분을 알아내는 능력이 생깁니다(여기서도 영어가 힘을 발휘합니다). 덕분에 고객사와의 커뮤니케이션 속도가 훨씬 빨라졌습니다. 고작 앱 하나 배포해본 것이 다였지만, 간단한 기술 문제는 개발팀에게 물어보지 않아도 해결할 수 있게 되었습니다.

거기서 저의 호기심은 프로그래밍으로 이어졌습니다. 늘 불만인 게 한 가지 있었거든요.

예를 들어 제가 ‘유저 비동의 → 유저 데이터 활용 불가’라는 로직이 제대로 적용되었는지 확인하고 싶을 때가 있다고 합시다. 예전에는 개발자에게 메시지를 보내 확인하는 식이었습니다. 개발자가 “잘 적용됐으니 걱정 마세요”라고 하면 그 말을 그대로 믿고 마무리 짓고는 했습니다.

하지만 만약 유저가 동의하지 않았음에도 유저 데이터가 활용되는 것이 확인되었다면? 그런데 개발자는 여전히 “나는 제대로 적용했으니 다른 곳이 문제일 것이다”라고 말한다면? 아니면 개발자가 휴가 중이라 확인이 어렵다면? 극단적인 예시이지만 있을 수도 있는 상황입니다.

내가 코드를 읽을 줄 알면 만사해결이라는 생각이 들었습니다. 내가 작성한 티켓과 링크되어 있는 회사 깃허브를 타고 가서 눈으로 확인하면 되니까요. 개발자 말을 믿고 안 믿고, 답변을 기다리고 조르고 할 일이 없습니다. 빠르고 정확합니다. 복잡한 기능까지 확인하는 일은 어렵지만 간단한 체크는 가능합니다.

이와 비슷한 일을 몇 번 겪고 난 뒤 파이썬 공부를 시작했습니다. 업무에 도움되는 것도 있고, 코드라는 것은 어떻게 작동하는지 순수하게 궁금하기도 했습니다. 다른 언어에 비해 가장 쉽다고 하길래 도전했습니다. 때려치우고 싶은 순간이 몇 번 있긴 했습니다. 복잡한 개념이 나오고 내가 쓴 코드가 계속 에러를 뱉을 때는 특히 그랬습니다. 하지만 1~2개월 매일 하다 보면 조금씩 할 수 있는 게 늘어납니다. 겨우 스크립트 몇 개 만들었다고 ‘나는 혹시 천재인가?’라며 우쭐해집니다(약간은 우쭐하는 편이 정신건강에 좋은 것 같습니다).

결과적으로 간단한 API나 데이터를 재구성하는 정도의 코드를 직접 짤 수 있게 되었습니다. 기존 업무에 쓰는 시간을 크게 줄일 수 있었습니다. 시장 조사나 고객과의 대화에 쓸 수 있는 시간이 늘어났습니다. 개발팀과의 대화 퀄리티도 높아졌고요. 개발자가 왜 “그거 안 돼요”라고 하는지 이해할 수 있었습니다.

사실 PM이 파이썬을 할 줄 알아야 되는 것은 아닙니다. 저의 경우는 파이썬이 직접적으로 도움이 됐다기보다는, 파이썬을 공부한 결과 고객에게 신경 쓸 시간이 늘어나고 개발자와의 소통 퀄리티가 좋아진 경우입니다. 여기서 포인트는 “고객 조사에 쓰는 시간을 늘리고, 개발자와 더 자주 소통하자”라는 식으로 접근하지 않았다는 점입니다. 그저 호기심을 갖고 파이썬 공부를 했을 뿐인데, 그 결과 (단순히 파이썬 지식을 얻고 끝난 것이 아니라) 업무의 질이 달라진 겁니다.

 

다양한 사람과 맞는 성격

찬반이 좀 갈리는 부분이지 않을까 싶습니다. 성격이 좀 안 맞더라도 뛰어난 지식과 리더십으로 확실하게 이끌어주는 스타일을 좋아하는 사람도 있으니까요. 저 또한 그런 스타일이 매력적이고 효과적이라고 생각합니다. 하지만 제가 그런 스타일이 아니라 그런지, 저는 다른 사람들과 두루두루 편하게 소통할 수 있는 성격이 중요하다고 보는 편입니다.

우리는 로봇이 아닙니다. 제품 사양과 개발 내용을 교환하는 것만으로는 협업할 수 없습니다. 모든 일이 딱딱 떨어질 리가 없습니다(그럴 수 있다면 얼마나 좋을까요). 그러니 일단 서로 말이 통하고 불편한 부분이 없어야 합니다. 불편함이 없을 수 없다면 많지 않기라도 해야 합니다. 왠지 몰라도 케미가 맞지 않는 PM과 일하고 싶은 사람은 없습니다.

수년 전, 구글 HR팀에서 진행한 한 연구가 있습니다. ‘뛰어난 팀워크를 발휘하는 팀은 어떤 모습을 하고 있을까’에 대한 연구였습니다. 처음에는 ‘최고의 능력자들을 붙여놓으면 최고의 팀이 될 것이다’라는 가정을 하고 연구를 진행했는데, 이 가정이 항상 들어맞지는 않는다는 사실을 발견했습니다. 결론부터 말하면 필요한 내용만 효율적으로 교환하는 전문가 집단보다는, 다소 비효율적일지언정 할 말을 부담 없이 할 수 있는 문화의 집단이 더 성공적이라는 겁니다. 시답잖은 잡담까지 포함해서요.*

결국 서로 소통하기 편한 상태가 갖춰져야 한다는 뜻입니다. 당연하다면 당연한 이야기입니다. 하지만 그 편안한 상태에 이르려면 많은 노력이 필요합니다. 물론 억지로 따뜻한 척, 친한 척할 필요는 없습니다. 부끄럽지만 제가 따뜻한 척, 친한 척을 열심히 해본 적이 있었으나 오히려 역효과더라고요. 사람들은 위선적인 것에 민감하고, 그런 가식을 불편해합니다. 있는 그대로 말해주면 (잠시 불편할 수는 있어도) 나중에 고마움을 느낍니다. 저 또한 그렇고요. 서로가 편하면 편할수록 있는 그대로 이야기하기 수월해집니다. 그리고 다른 사람과 두루두루 맞는 성격이라면 서로 편해지는 과정이 더 빠르게 진행되지 않을까 생각합니다.

물론 저도 불편한 이야기는 아직도 익숙하지 않습니다. 피드백을 줄 때 뿐만이 아닙니다. 저의 결정이 잘못됐다는 걸 인정해야 할 때도 그렇습니다. 한 번은 ‘대기업인 고객사가 필요하다니까’라는 이유 하나만으로 개발 우선순위를 높게 가져간 기능이 있었습니다. 정확히 어떤 기능이었는지는 생각이 나지 않으니, 여기서는 A라고 부르겠습니다. A는 그 기능을 요청한 대기업 외에는 쓰일 일이 없는 기능이었습니다. A를 꼭 만들어야 하는지 의문을 품은 동료들이 많았습니다. 고객사가 그 대기업만 있는 것이 아니었고, 일정도 촉박했으니까요. 하지만 저는 대기업과의 파트너십을 키워야 한다는 생각에 “A를 빨리 개발하자”며 밀어붙였습니다. 결론적으로는 실패였습니다. 웃긴 건 A 기능을 요구한 대기업 고객사조차도 실제로 해당 기능을 거의 쓰지 않았다는 점입니다. 아마 “A라는 기능이 있었으면 좋겠다” 정도의 느낌으로 말했을 텐데, 대기업이 말했다는 이유로 제가 민감하게 받아들였지 않았나 싶습니다.

아무튼 PM으로서 우선순위를 잘못 가져간 것은 사실이니, 왜 그런 일이 발생했고 앞으로는 어떻게 할 것인지 이야기해야 했습니다. 이때 저의 본능은 자존심을 지키는 방어적 소통 방식을 취하고 싶어 했습니다. 하지만 그래서는 신뢰가 무너지기에 어떻게든 담백하게 리뷰했던 기억이 납니다. PM이 불편한 이야기를 불편하게 전달하면 구성원들도 소통에 부담을 느낄 수밖에 없습니다.

 

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일을 하면서 발생할 만한 문제를 미리 예측해보려 애쓰지만, 늘 어디선가 새로운 문제가 튀어나오곤 합니다. 그리고 고객의 요구사항은 언제나 상상을 초월합니다.

구글의 ‘Ad Manager 인증 외부 공급업체’ 프로그램의 인증을 받을 때였습니다. 구글의 광고 플랫폼에 우리의 광고 시스템을 연결해 인증받는 절차였습니다. 광고 시장에서 구글은 절대적인 존재라, 구글의 인증을 받으면 시장의 큰 신뢰를 얻을 수 있었습니다. 문제는 상대가 천하의 구글이기 때문에, 인증 절차가 여간 까다로운 것이 아니었습니다. 준비할 서류도 많고, 통과해야 할 기술 테스트도 산더미였으며, 개인정보 관리 절차도 대충 지나가는 법이 없었습니다. 거기에 구글 담당자의 소통 속도가 빠른 것도 아니어서, 한 번 질문할 때 구체적이면서도 추가 확인이 필요 없도록 신경 써야 했습니다. 마침내 인증을 받은 날에 동료들과 축하 술자리를 가진 기억이 납니다.

PM은 늘 새로운 문제를 맞닥뜨립니다. 어떻게 풀어낼지 감이 안 잡힐테지만 어떻게든 풀어내야 합니다. 누가 책임져야 할지 명확하지 않은 일도 계속 생깁니다. 동료들과 함께 풀어나가는 것이 제일 좋겠지만, 아무도 나서지 않을 때는 PM이 나서서 해결해야 합니다. 모든 부분에서 호흡을 맞추기에는 시간이 부족합니다. 그때, 제가 강조한 5가지 역량은 거의 모든 상황에서 도움이 될 겁니다.

 

• 글쓰기와 말하기 능력
• 오너십
• 영어
• 호기심과 배우는 자세
• 다양한 사람과 맞는 성격

 

“PM으로 성장하고 싶다면 소통 능력, 신뢰감, 지식을 쌓으세요.” 역량을 완벽하게 갖출 수는 없습니다. 어차피 끝없이 연마해야 합니다. 하지만 다른 사람들이 그럭저럭 납득할 정도로 갖췄다면? 그렇다면 당신은 PM이 될 수 있습니다. 세계 최고의 PM이 되지는 못해도, 지금 그 제품에 필요한 PM이 될 수는 있습니다.